"לא אחת קורה שאנשי משאבי אנוש ומנהלים מקצועיים לא לוקחים בחשבון שיקולי הפיטורים את היום 
שאחרי. היום שבו העובד כבר עזב. לא חושבים על כך שגם המפוטר הוא שגריר של הארגון. מרגע שהוא כבר אינו עובד של החברה הוא נפגש עם מעסיקים פוטנציאלים, עם מגייסי עובדים, עם בני משפחה, עם קולגות בעבר ובעתיד, ואנשים רבים אחרים. יתכן שאת חלק מהאנשים הללו שהוא מדבר איתם, תרצו לגייס בעתיד, ואם הוא יגיד דברים לא מחמיאים, אתם עלולים להיות בבעיה. תפיסה זו הוצגה על ידי אמי סקליר, מנכ"לית BSuccess, ביריד HRexpo21 שנערך על ידי HRus.
"באחד מסבבי הפיטורים בתקופת התפוצצות הבועה", סיפרה סקליר בהרצאתה בכנס, "חברת השמה ביקשה שאסביר מה עשינו בעת שפיטרנו את העובדים בגלי הפיטורים.
"הם אמרו שאף פעם לא פגשו מפוטרים שמדברים כל כך טוב על החברה (שפיטרה אותם). מאוד חשוב לקחת את זה בחשבון כשאתם שוקלים פיטורים, כי זה משפיע עליכם בהמשך.
"אני מאמינה שבעת שניגשים לתהליך פיטורים, אנשי משאבי אנוש צריכים לשאול את עצמם כמה שאלות. קודם כל האם הם בכלל מבינים למה יש פיטורים, למה מכניסים לרשימה אנשים מסוימים, אילו קריטריונים יש וכן הלאה.
"אם אנחנו לא מבינים עד הסוף, או שלא עד הסוף מסכימים ביננו לגבי הסיבות לפיטורים, זה יבוא לידי ביטוי כשנשב מול העובדים המפוטרים. הם לגמרי ירגישו את זה.
"יכולים להיות כל מיני שיקולים לגבי למה עובדים מסויימים מפוטרים ואחרים לא. זה יכול להיות גובה המשכורת של אותם עובדים, האם הפרויקט שלהם עדיין רלוונטי, הוותק שלהם, האם הם עובדים טובים או לא וכו. יש המון שיקולים.
"כדאי מאוד שהקריטריונים יהיו ברורים כי אנחנו כולנו יודעים מה תהיה השאלה הראשונה שתעלה מצד המפוטר: למה אני".
סקליר הדגישה שחשוב מאוד לא לאבד את הרגישות. "באותה חברה שפיטרנו כשהתפוצצה הבועה ניהלתי שלושה סבבי פיטורים", אמרה.
"לקראת הסבב השלישי שאלו אותי אם לפחות ישנתי טוב הלילה. השבתי ביום שאני אשן מצויין בלילה לפני פיטורים, לא בטוח שאני בתפקיד הנכון. אל תאבדו את הרגישות גם אם יש לכם הרבה ניסיון בפיטורים".
זאת ועוד, לדברי סקליר, חשוב לנסות לברר האם יש מנהלים שמתנגדים לפיטורים. "מנהל אחד שמתנגד לתהליך יכול לעשות המון נזק", הדגישה. "כולם ישמעו את זה. היכולת של הארגון להמשיך בהליך הפיטורים עלולה להפגע מאוד מכך ולכן צריך לטפל בזה".
בנוגע לעובדים הנשארים אמרה סקליר כי חשוב לדבר גם איתם כי גם הם נמצאים במצב של אי וודאות ויש להם שאלות.
"האם לאחר הפיטורים הם יצטרכו לעבוד הרבה יותר, האם התפקידים שלהם משתנים, לפעמים העובד שנשאר הוא חבר מאוד טוב של עובד שפוטר, וכן הלאה", אמרה.
לדבריה, "אחד הדברים החשובים הוא לבדוק גם את עצמנו וגם את המנהלים האחרים. האם אנחנו צריכים לייצג את הארגון או את העובד.
"התשובה היא גם וגם. אחד הדברים שאני רואה בארגונים שאני מלווה, זה שזה לא כל כך ברור.
"יש מנהלים שנלחמים בעד העובדים שלהם ולפעמים מדברים גם נגד הארגון, או שלא מדברים אבל רואים את זה עליהם. ויש מנהלים שאומרים שזה מה שהארגון צריך ולכן הם מבצעים. שתי הגישות הללו לא עובדות.
"תקשור נכון של המהלך הוא מאוד חשוב אחרת המסדרון עושה את התקשורת שלו ולפעמים זה עושה נזק גדול מאוד. חשוב להסביר את ההיגיון מאחורי הפיטורים. למה נאלצנו לפטר.
"אני גם אוהבת לעשות חשיבה מראש של מה עשויים לשאול אותנו, ואיך נענה. אם כל מנהל עונה משהו אחר זה משפיע מאוד לרעה העובדים.
"יש מנהלים שעובדים לפי תסריט כתוב. אני מתנגדת לזה, כי כשעובדים לפי תסריטים זה נשמע לא אמין.
"אבל כן חשוב להגיד אם עובד שואל שאלות מסויימות, איך צריך לענות עליהן. ולהנחות את המנהלים שמפטרים לזכור תמיד לומר דברים מסויימים. הרעיון הוא תמיד לחשוב אילו מסרים אנחנו רוצים להעביר".
