פרידה מטלנט מוביל אינה סוף פסוק אלא חלק משיח מתמשך בדינמיקת ההעסקה.
תגובות אמוציונליות כמו תסכול או כעס (מצד ההנהלה) פינו את מקומן לתפיסה אסטרטגית המנהלת את חווית העזיבה, בדיוק באותה קפדנות המוקדשת לסינון מועמדים ולחווית הקליטה.
יצירת חווית פרידה מעובד שהיא מעצימה, מכבדת את תרומת העובד, שומרת על מותג המעסיק ומייצרת רשת ענפה של 'בוגרי הארגון' שיכולים לשמש כשגרירי החברה בשוק.
הנתונים העדכניים של חברות מחקרי השוק מדגישים את הערך הכלכלי והארגוני הטמון בניהול נכון של סיום העסקה.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי רק כ-16% מהעובדים מדווחים על חווית עזיבה חיובית מהארגון בו עבדו.
עוד מציינים המחקרים של גאלופ, כי עובדים שחוו פרידה מעצימה ומכבדת, הם בעלי סיכוי הגבוה פי 2.8 להמליץ על החברה כמעסיק מומלץ, ופי 3.4 לחזור אליה בעתיד כעובדים חוזרים.
חברת המחקר גרטנר צופה כי עד שנת 2028, כ-20% מהגיוסים של טלנטים בכירים בארגונים מובילים יתבססו על עובדי עבר שחזרו לחברה.
ניהול קשרים רציף ומשדרג, עם בוגרי הארגון, מקצר בכ-50 אחוזים את זמן ההכשרה, ההסתגלות והזמן שהעובד מגיע לתפוקה.
ממחקרים של מקינזי עולה, כי ארגונים שממנפים עזיבת טלנט כדי לבצע הערכה מחדש של מבנה הצוות, וכדי לזהות פערים בכישורים ולקדם כוחות פנימיים, מציגים עלייה של כ-35% במדדי החדשנות והגמישות הארגונית.
מדו"ח מגמות האסטרטגיה הארגונית של דלויט עולה, כי העובדים הנותרים בארגון בוחנים מקרוב את יחס ההנהלה לעוזבים.
יחס מזלזל או לא חיובי בכל צורה, יוצר ירידה מיידית של כ-25% במידת המחוברות של העובדים הנשארים ותחושת חוסר ביטחון תעסוקתי.
מסקרים שערכה חברת PwC בקרב מנהלי משאבי אנוש עולה, כי רשתות קשרים של עוזבי הארגון מייצרות לחברות כ-15% מכלל ההפניות האיכותיות, לגיוס עובדים חדשים, ובעלות הנמוכה בעשרות אחוזים מהליכי גיוס סטנדרטיים.
להלן 4 מנופים אסטרטגיים לצמיחת הארגון ולשדרוג כוח האדם במצב של פרידה מבעל תפקיד מרכזי:
1 חשיפת כישורים רדומים והשקעה בהכשרות:
עזיבה של כוכב את הארגון, מאלצת את מנהל משאבי האנוש לגלות יכולות שלא באו לידי ביטוי עד כה.
זוהי הזדמנות לשלוח עובדים למסלולי הכשרה ייעודיים ולהצמיח כישרונות חדשים מתוך הבית.
2 פתיחת נתיבי קידום ופיתוח קריירה:
עזיבה של טלנט מרכזי מאפשרת לשחרר צווארי בקבוק. ארגונים המנצלים זאת כדי להציע אופק קידום לחברי הצוות הקיימים, מצליחים לשמר את העובדים באפקטיביות לאורך זמן.
3 עדכון מערך התמריצים וההוקרה:
מומלץ לבחון מחדש את תוכניות התיגמול ולהעניק ההערכה והוקרה כספית ומורלית לעובדים שרתומים למשימה ומגבירים את ביצועיהם בעקבות השינוי.
4 תקשורת שקופה ובניית אופטימיות:
המנהלים נדרשים לנהל שיח פתוח לגבי האתגר שנוצר בעקבות עזיבת טלנט מרכזי, לחזק את הנכסים האנושיים הקיימים ולהתוות דרך ברורה קדימה.
כחיזוק לתהליך, שיחת סיכום מעמיקה וסקר עזיבה מובנה יכולים לספק תובנות יקרות ערך לשיפור תהליכים עתידיים.
בסיכומו של דבר, חווית עזיבה חיובית היא מרכיב קריטי באסטרטגיית הניהול של העשור הקרוב.
ארגון שיודע להיפרד בכבוד מעובדים, לשמור איתם על קשר ולהצמיח את הדור הבא של המנהלים מתוך המשבר, הופך את הפרידה למקור של עוצמה, מותג מעסיק חזק ויתרון תחרותי ארוך טווח.
