אחרי שהושקעו מיטב המאמצים לאתר את המועמד המתאים והמוכשר ביותר לעתודה ניהולית, אחרי שמנהל משאבי האנוש הצליח לשכנע את המנהל המקצועי להמר על פוטנציאל במקום על ניסיון, ולאחר שהמועמד גוייס, נבנתה לו תוכנית הכשרה אינטנסיבית והוא אף החל לעבוד בארגון, יום בהיר אחד, פחות משנתיים, או אף פחות משנה, לאחר שהעובד נקלט בחברה, מנהל משאבי האנוש מגלה פתאום שהמועמד המבטיח כבר מעדכן את הפרופיל שלו בלינקדאין עם הלוגו של המתחרים.
בימים אלה, הנטישה המהירה בקרב עובדים שגויסו הודות לפוטנציאל שלהם היא לא רק בעיה ניהולית, היא הפסד כלכלי צורב.
אם כן, איך ניתן לעצור את הנטישה לפני מימוש הפוטנציאל שגויס:
בתקופה הנוכחית, שוק העבודה מתאפיין בניידות קיצונית. מועמדים שגויסו על בסיס פוטנציאל הכשרה גבוה הופכים למטרות איכות עבור ארגונים שמחפשים מועמדים איכותיים, ברגע שהם מסיימים את תקופת ההכשרה הראשונית.
ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים גרטנר עולה, כי שיעור הנטישה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה, ב-12 החודשים הראשונים לעבודתם, לאחר ההכשרה, זינק ב-2026 לכ-35%.
מדובר בנקודת זמן קריטית שבה הארגון טרם החזיר את ההשקעה בהכשרת העובד (ובגיוסו), אבל העובד כבר בשל מספיק כדי להיחטף על ידי מתחרים שמציעים שכר גבוה יותר עבור המיומנויות החדשות שרכש בארגון שהכשיר אותו.
כמה זה עולה לנו:
מחקר שנערך על ידי חברת דלויט מגלה תמונה קודרת לגבי עלות ההחלפה של עובד שגויס לעתודה ניהולית.
בשל ההשקעה הגבוהה בהכשרתו ובליוויושל עובד כזה, עלות העזיבה של מועמד כזה בטרם עברה שנה מסיום הכשרתו נאמדת בפי 2.5-3 מהשכר השנתי שלו.
ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי נקודת האיזון (נקודת שיווי המשקל) שבה עובד בעל פוטנציאל גבוה מתחיל לייצר ערך עודף לארגון (מעבר להשקעה בהכשרתו) מתרחשת רק לאחר כתשעה עד 12 חודשים מתום ההכשרה.
המשמעות היא שארגון שמאבד עובד כזה לאחר שנה, למעשה סיבסד את ההכשרה עבור ארגונים אחרים בלי ליהנות מפירות ההשקעה.
למה הם בורחים דווקא כשהם מתחילים להצליח:
מסקרים שנערכו על ידי חברת הסקרים האמריקאית גאלופ לשנת 2026 עולה, כי הסיבה המרכזית לנטישה מהירה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה אינה רק שכר.
כ-70% מעובדים אלה מציינים חוסר באופק התפתחותי נראה לעין כסיבה העיקרית.
עובד בעל פוטנציאל גבוה ניחן ב'רעב' קוגניטיבי. ברגע שהוא מרגיש שתהליך הלמידה המואץ שלו נעצר, או שהוא נתקע במשימות שגרתיות לאחר תקופת ההכשרה, הוא מתחיל לחפש את האתגר הבא.
להלן 3 עוגנים שיכולים לשמר עובדים בעלי פוטנציאל גבוה:
1 מסלול מיקרו-קידום:
אין לחכות שנתיים לקידום רשמי של עובד בעל פוטנציאל גבוה. עובדים בעלי פוטנציאל גבוה זקוקים לשינוי בתחומי האחריות או בפרויקטים מדי ארבעה עד ששה חודשים.
מהמחקר של גרטנר עולה, כי ארגונים המאמצים ניידות פנימית גמישה משפרים את שימור העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה בכ-40%.
2 ראיונות שימור מקדימים:
אין לחכות לריאיון העזיבה. יש לבצע שיחות חודשיות שמתמקדות בשאלה: מה יגרום לך להישאר כאן בשנה הבאה.
3 חוזה ההכשרה הפסיכולוגי:
יש ליצור חוזה פסיכולוגי שבו הארגון מתחייב להכשרה מתקדמת בתמורה להתחייבות מוסרית של העובד להישארות בחברה למשך מינימום מסויים של זמן.
בשורה התחתונה, בימים אלה, המאבק האמיתי על עובדים טובים הוא לא רק לגייס את המועמד הנכון והמתאים ביותר, אלא גם לוודא שהוא לא ינטוש מהר מדי.
ארגון שמצליח לשמר את העובדים שלו בעלי הפוטנציאל הגבוה, מעבר לשנתיים הראשונות, יוצר לעצמו יתרון תחרותי, שמשמעו, צוות שמכיר את ה-DNA הארגוני ובה בעת הוא בעל המיומנויות הכי עדכניות בשוק.
