הצעתו של מנהל משאבי האנוש לגייס מועמד שאין לו הניסיון הנדרש אבל יש לו פוטנציאל רב, היא ככל הנראה אחת מנקודות החיכוך היותר מתוחות בין מנהל משאבי האנוש שמציע מועמד כזה לבין המנהל המקצועי שיצטרך לעבוד איתו לאחר שיגוייס.
בסיטואציה זו ניצבים זה מול זה, מנהל משאבי האנוש שמציע יהלום לא מלוטש בעל פוטנציאל אדיר, והמנהל המקצועי שנאחז בקורות החיים ומחפש את הבטחון שבניסיון שהמועמד מביא באמתחתו, ושכבר עשה בדיוק את אותו הדבר בעבר.
איך יש לבנות את האמון בין מנהל משאבי האנוש למנהל המקצועי:
בתקופה הנוכחית, המונח 'ניסיון מוכח' הפך למלכודת דבש. מנהלים מקצועיים רבים חשים שהם פועלים תחת לחץ הישגים אטומי, ולכן הם נוטים לבחור במועמדים "מוכנים מהקופסה".
כלומר אלה שכבר יש להם ניסיון בתחום שעבורו הם מגוייסים ויוכלו להגיע להישגים מהר ככל האפשר.
אלא שבמציאות של שינויים טכנולוגיים תכופים, הניסיון הספציפי הופך לעיתים למכשול בפני אימוץ שיטות עבודה חדשות.
השאלה המרכזית היא: איך גורמים למנהל המקצועי לסמוך על יכולת הגיוס של מנהל משאבי האנוש, כשהוא מציע מועמד חסר ניסיון אך בעל פוטנציאל יוצא דופן.
הפער במספרים – למה המנהלים חוששים:
ממחקר של חברת גרטנר שנערך לאחרונה עולה, כי כ-68% מהמנהלים המקצועיים מודים שהם חשים חוסר ביטחון פסיכולוגי בגיוס מועמדים ללא ניסיון ישיר הרלוונטי לתפקידם, מחשש שהדבר יפגע בתפוקת הצוות בטווח הקצר.
מנגד, מחקר של חברת מקינזי מציג נתון הפוך: בארגונים שעברו לגיוס מבוסס פוטנציאל חלה עלייה של כ-35% בחדשנות של הצוות שאליו הצטרף העובד החדש וחל שיפור משמעותי בחוסן הארגוני.
מתברר שהבעיה לא טמונה בחוסר הערכה למנהל משאבי האנוש, אלא בהטיית הביטחון.
המנהל המקצועי רואה בקורות החיים מעין תעודת ביטוח, בעוד שמנהל משאבי האנוש רואה את מנוע הצמיחה.
כדי שהמנהלים המקצועיים יסכימו להניח את הניסיון בצד ולבחור בפוטנציאל, על מנהלי משאבי האנוש להוביל שינוי אקטיבי בשיטת העבודה.
להלן 3 יסודות לבניית האמון בגישה הגורסת שיש להעדיף פוטנציאל על פני ניסיון:
1 מעבר מאינטואיציה לנתוני פוטנציאל:
על מנהל משאבי האנוש להראות מדדים אובייקטיבים במקום לומר למנהל המקצועי 'יש לי תחושה טובה לגבי המועמד הזה'.
ממחקר של חברת דלויט עולה, כי שימוש במבחני אג'יליות קוגניטיבית (או גמישות קוגנטיבית) ומבדקי אישיות ממוקדי למידה מגביר את רמת האמון של המנהלים בכ-40%.
כשמראים למנהל המקצועי נתונים שמוכיחים שהמועמד לומד פי שניים מהר יותר מהממוצע, החוסר בניסיון נראה פחות מאיים.
2 מודל האחריות המשותפת:
כדי שהמנהל המקצועי יסמוך על מנהל משאבי האנוש יסמוך על מנהל משאבי האנוש, הוא צריך לדעת שמנהל משאבי האנוש נמצא איתו באותה הסירה.
לשם כך יש להצביע על תוכנית קליטה מואצת שמנהל משאבי האנוש בנה במיוחד עבור המועמדים בעלי הפוטנציאל הגבוה שאין להם הניסיון בסוג התפקיד הספציפי.
ממחקר של חברת המחקרים גאלופ עולה, כי מנהלים נוטים לאשר מועמדים בעלי פוטנציאל (וללא ניסיון) כשהם יודעים שיש מערכת תמיכה של מנטורינג, המלווה את העובד ב-90 הימים הראשונים לעבודתו בחברה.
3 מחיר ההמתנה למועמד המושלם:
חשוב להראות למנהל המקצועי את המחיר הכלכלי של ההמתנה למועמד המושלם.
בעוד שהמנהל מחפש את מי שיש לו איקס שנות ניסיון בטכנולוגיה קיימת, השוק כבר זז הלאה.
מהמחקר של גאלופ עולה, כי זמן איוש המשרות שנדרש בהן ניסיון ספציפי, התארך ב-2026 ל-12 שבועות, בעוד שגיוס מבוסס פוטנציאל מסתיים בתוך ארבעה שבועות.
החיסכון בזמן ובפרודוקטיביות הוא טיעון שמנהלים מקצועיים לא יכולים להתעלם ממנו.
בשורה התחתונה, על הנהלים המקצועיים לראות במנהל משאבי האנוש שותף אסטרטגי, ולא רק ספק של קורות חיים.
השינוי יקרה רק כשמנהלי משאבי האנוש יפסיקו להתנצל על הצעת מועמדים לא שגרתיים ויתחילו למסגר זאת כהגנה על עתיד הצוות והארגון.
בתקופה הנוכחית, ניהול מקצועי טוב, נמדד ביכולת לזהות את היכולת להפוך לעובד יעיל ומועיל, ולא רק את היכולת לעשות שוב את מה שכבר נעשה.
