התקופה הנוכחית מציבה את מנהלי משאבי האנוש בפני פרדוקס מקצועי לא פשוט בהקשר של גיוס מועמדים לעתודה ניהולית: בעוד שבעבר, ניסיון מוכח של מועמד היה מעין תעודת הביטוח של מנהל משאבי האנוש או מנהל הגיוס, הרי שכיום, דווקא הניסיון של המועמד עלול, במקרים מסוימים, להפוך למשקולת.
בעולם שבו טכנולוגיות מתחלפות מדי רבעון ומודלים עסקיים קורסים וקמים מחדש, הניסיון של אתמול אינו מבטיח את ההצלחה של מחר.
מכיוון שכך, הסוגייה המרכזית שמנהלי משאבי אנוש נאלצים להתמודד איתה היא לא רק האם המועמד (ובפרט מועמד לעתודה ניהולית) עשה זאת בעבר (כלומר, התמודד עם אתגרים דומים), אלא האם הוא מסוגל ללמוד לעשות זאת אחרת, מחר.
אבל השאלה החשובה ביותר היא, האם מנהלי משאבי האנוש אכן בשלים לשינוי הזה. הנתונים שעולים ממחקרי שוק מראים שקיים פער בין הצהרות למעשים.
מחקר של חברת גרטנר לשנת 2026 חושף, כי בעוד שכ-75% ממנהלי משאבי האנוש מצהירים כי הפוטנציאל של המועמדים ויכולת הגמישות שלהם להתאים עצמם לסיטואציות משתנות, הם הקריטריונים החשובים ביותר שנבדקים, הרי שבפועל, יותר מ-60% מתהליכי הסינון האוטומטיים של מועמדים, עדיין פוסלים מועמדים שאין להם ניסיון קודם של מספר מסוים של שנים.
עם זאת, מגמה זו כן מחלחלת אל שיטות העבודה של מנהלי משאבי האנוש, הודות ללחץ שעולה מהשטח.
מחקר של חברת מקינזי קובע, כי בארגונים שעברו למודל של גיוס מבוסס מיומנויות במקום גיוס המבוסס על תארים או ניסיון כרונולוגי, הפרודוקטיביות עלתה בכ-25% והגיוון הארגוני צמח בכ-30%.
יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש מבינים כיום שמי שניהל צוות לפני 7-10 שנים בשיטות של פיקוד ושליטה, עלול להיכשל בתקופה הנוכחית בניהול צוות היברידי המסתייע בבינה מלאכותית.
שינויי התפיסה הנדרשים – מה לשחרר ומה לאמץ:
להלן 3 תפיסות יסוד חדשות שעל מנהלי משאבי האנוש לאמץ כדי להתאים את שיטות הגיוס לעתודה ניהולית בתקופה הנוכחית:
1 מניסיון למהירות למידה:
במקום לבדוק כמה שנים המועמד ניהל (משימות, פרויקטים וכו), יש לבדוק כמה מהר הוא הטמיע כלי ניהול חדשים בשנה האחרונה.
מחקרים של חברת דלויט מצביעים על כך שחוסן קוגניטיבי הוא המנבא הטוב ביותר להצלחה של מנהלים זוטרים בתקופה הנוכחית.
2 מניהול משימות לארכיטקטורה אנושית:
הניסיון המוכח בניהול פרויקטים הופך למשני בחשיבותו. בתקופה הנוכחית, הבינה המלאכותית היא זו שמנהלת את לוחות הזמנים והמשאבים.
על מנהל משאבי האנוש לחפש מועמדים בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה.
ממחקר שנערך על ידי חברות המחקרים גאלופ עולה, כי מנהלים שיודעים לייצר מחוברות רגשית בקרב עובדים מרוחקים (שעובדים מהבית), מייצרים רווחיות הגבוהה בכ-21% לעומת מנהלים טכנוקרטים.
3 לגייס מתעשייה אחרת:
חלק מהבשלות של מנהלי משאבי האנוש בנוגע להתאמה לשינויים שחלים בשוק העבודה, הוא היכולת לגייס מועמד מוכשר לתפקיד ניהולי (או לעתודה ניהולית), מתעשייה אחרת לגמרי.
עובד שהוביל שינוי במערכת חינוך או בעמותה, עשוי להיות מועמד מבריק לעתודה ניהולית בהייטק, בזכות יכולות הניווט שלו במערכות מורכבות.
בשורה התחתונה, המעבר מבחינת הניסיון של המועמד לבחינת הפוטנציאל הגמיש שלו, דורש ממנהלי משאבי האנוש להפוך מבודקי רשימות למזהי תבניות.
כלומר, במקום לבדוק את ניסיון העבר, לבחון את יכולת ההסתגלות בעולם משתנה.
ארגונים שימשיכו להתעקש על ניסיון מוכח כקריטריון בלעדי, ימצאו את עצמם עם מנהלים מנוסים מאוד בשיטות שכבר לא עובדות.
