מבנה הפירמידה הארגונית המסורתי, שהוא למעשה מבנה ההיררכיה הארגוני המסורתי, מספק קווי דיווח ברורים וסמכות מוגדרת, אבל לעיתים קרובות הוא מציב אתגר בפני מנהלי משאבי האנוש.
ככל שהפירמידה מצטמצמת לכיוון חלקה העליון, הזדמנויות הקידום פוחתות, מה שמוביל לקיפאון, תחושת ניתוק מהארגון ותחלופה גבוהה בקרב עובדים מוכשרים התקועים בתפקידי ביניים.
התפקיד האסטרטגי של מנהלי משאבי האנוש הוא למנף את בהירות המבנה, תוך יישום תכנון הקריירה של כל העובדים כדי להבטיח מוטיבציה והמשכיות עסקית.
בהירות על פני מורכבות – בניית סולמות קריירה גלויים:
על מנהלי משאבי האנוש לתעדף בהירות על פני מורכבות, על ידי תרגום דרגי הארגון למסלולי קריירה ברורים ורב-שכבתיים.
שקיפות זו מבטלת את חוסר המידע שיש לעובדים לגבי הדרך לפסגה. במקום לראות את ההיררכיה כחומה בלתי עבירה, העובדים צריכים להיות מסוגלים לראות בה מבנה שניתן לטפס בו במעלה התפקידים.
מיקוד זה מסייע להילחם בתחושה של עובדים שהם לכודים בתפקיד זוטר או ביניים, על ידי כך שהארגון ממחיש לעובדים בדיוק מה נדרש מהם כדי להתקדם לדרג הבא, גם אם המעבר הסופי לניהול לוקח זמן.
קידום מבוסס מיומנויות:
חיסרון משמעותי של מבנה הפירמידה הוא העקרון שבו עובדים מקודמים על סמך הצלחה בתפקידם הנוכחי (למשל, איש מכירות בכיר מקודם למנהל מכירות) אבל בתפקידם החדש הם חסרי יכולות ומיומנויות, שכן התפקיד החדש דורש מיומנויות שונות.
כדי למנוע מצב כזה, על מנהלי משאבי אנוש לעגן קידומים במסגרת מבוססת מיומנויות.
כל עלייה בדרגה חייבת להיות מוגדרת, לא רק על ידי ותק או ביצועים קודמים, אלא על ידי הכישורים החדשים הנדרשים לתפקיד הבא.
לדוגמה, קידום מתפקיד מהנדס בכיר לתפקיד ניהולי צריך לדרוש כישורים מוכחים בניהול, בתקצוב ובתכנון אסטרטגי, ולא רק מומחיות בהנדסה.
על מנהלי משאבי אנוש לפתח הערכות ותוכניות הכשרות חובה, התואמות את הכישורים החדשים הללו, תוך שהם מוודאים שכל קידום הוא צעד לעבר תחום יכולת חדש, ולא לחוסר יכולת.
תכנון יורשים אסטרטגי וחונכות:
תכנון יעיל של טיפוח יורשים לתפקידי מפתח הוא הליבה של מינוף מבנה פירמידה להמשכיות עסקית.
על מנהלי משאבי אנוש להתקדם מעבר לתכנון פשוט של החלפת המנכ"ל ולהתמקד בזיהוי ופיתוח עובדים בעלי פוטנציאל גבוה בדרגים השונים. תוכנית חונכות חזקה הינה חיונית למאמץ זה.
מנהלים בכירים בראש הפירמידה צריכים להיות מופקדים על הנחיות לתכנון תוכניות החונכות בדרגים הזוטרים ודרגי הביניים.
תכנון כזה מקל על העברת ידע ארגוני והטמעת ערכי הארגון, ובה בעת חושף מנהלים עתידיים לקבלת החלטות ברמה הבכירה, בשלב מוקדם. קשר ישיר זה מסייע לצמצם את המרחק הנתפס בין בסיס הפירמידה לראשה.
מהלכים רוחביים לפיתוח משופר:
מכיוון שתנועה במעלה הפירמידה הינה מוגבלת, על מנהלי משאבי האנוש לקדם עובדים בקידום מקצועי רוחבי, לרבות רוטציות תפקידים פרויקטים חוצי-תפקידים ועוד.
קידום רוחבי הוא מצב של win-win: הוא משמש כלי פיתוח יקר ערך, ובה בעת מרחיב את מערך הכישורים של העובד, את הבנתו את העסק ואת רשת התקשורת הפנימית שלו.
ניסיון מקיף זה הופך את העובדים למנהלים יעילים הרבה יותר, כאשר צצה הזדמנות לקידום אנכי.
תפקיד מנהל משאבי האנוש הוא למסד אסטרטגיה זו, להתייחס להכשרה הדדית כאל דרישה קריטית למוכנות לקראת קידום, ולהפוך תקופות של קיפאון בקידום לתקופות של למידה מעמיקה.
