פגישות דילוג-דרג (סקיפ-לבל): ערך מול סיכונים מלכודות, הקשרים שחשוב להכיר, וכיצד ליישם

פגישות בפורום מצומצם בין עובדים/ות ומנהלים/ות מעל המנהל/ת הישיר/ה, שנועדו ליצור קשר ושיחות דו-כיווניות ישירות בין שתי השכבות הארגוניות, תוך גישור מעל שכבה ניהולית אחת או יותר.

הן שונות מהותית מפגישות All Hands או Town Halls, שנוטות להיות יותר חד-כיווניות, מרוכזות במסרים שההנהלה משדרת מטה, פחות מאוזנות (גם אם יש מקום לשאלות, הן בד"כ לא מתפתחות לשיחה דו-כיוונית עמוקה יותר), יותר גדולות (ולכן עוסקות במכנה משותף רחב של הקבוצה) ופחות מבוססות על או מפתחות קשר ישיר (בגלל הפורום הרחב, החד-כיווניות, נוכחות מנהלי/ות הביניים…).

המחקרים שלי, מהראשונים בעולם שמתרכזים בהן (שאלו את הצ'ט המועדף עליכם/ן), מעלים שבפגישות אלו טמון ערך פוטנציאלי רב, אך גם סיכון משמעותי, לכל הגורמים המעורבים (עובדים/ות, מנהלי/ות הסקיפ-לבל ואלו ה"מדולגים", ולארגון). בנוסף, יש חשיבות למגוון הקשרים, כגון אישיים וארגוניים, בהערכת הערך מול הסיכון ובהתאמת הגישה לסביבת העבודה הספציפית. אין מידה אחת שמתאימה לכל סביבות העבודה.

לעובדים/ות: ויזיביליות, תחושת ערך, גישה להנהלה בכירה ולקונטקסט, משאבים, הזדמנויות ארגונית שהן מעבר לידע או לרצון של שכבות ניהול נמוכות יותר לספק, אמון, תחושת שייכות, מוטיבציה, אינגייג'מנט, פיתוח מקצועי, ותחושת סיפוק מהעבודה. 

 

למנהלי/ות הסקיפ-לבל: גישה ישירה, לא מתווכת ומסוננת (במודע או שלא) לרמת השטח, זיהוי מכשולים, צווארי בקבוק, סיכונים והזדמנויות מוקדם יותר, קבלת החלטות יותר מבוססות מידע, הזדמנות לאמן ולהדריך שכבות ניהול נמוכות יותר באמצעות תובנות מפגישות כאלו, ומחוייבות, שת"פ, מוטיביציה וביצועים טובים יותר בקבוצה.

 

לשכבה ה"מדולגת": הבנה טובה יותר של דאגות עובדים/ות ו"שטחים עוורים" (באמצעות דברים שלא משתפים איתם ישירות או שהם מפספסים), הזדמנות לקבל אימון והדרכה ממנהליהם/ן המנוסים יותר דרך תובנות שהתגלו בפגישות כאלו, חיזוק השפעה כלפי מעלה במסרים שתואמים את אלו שמשמיעים העובדים/ות (לשמוע משהו מהמקור, או כמה מקורות שחווים בעיה, למשל, יכול לחזק מסר בהשוואה למסר שמועבר דרך המנהל/ת בלבד), שיפור באינגייג'מנט, שימור, וביצועים בצוות. בנוסף, באמצעות הבנת הגיון, אילוצים, וקונטקסט ארגוני טובים יותר, יתכן שעובדים/ות יתפסו פחות אשמה במנהל/ת הישיר/ה. המנהל/ת הישיר/ה יכול/ה גם להרוויח בעקיפין מההשלכות של צוות עם מוטיביציה, אינגייג'מנט, וביצועים יותר טובים, כמו קידום או בונוסים.

 

לארגון: קבלת החלטות טובה יותר, חדשנות, אדפטביליות, זיהוי בעיות והזדמנויות, ביצועים, שימור עובדים/ות, ושיפור תהליכים וחסכון כספי.

זה קל: misalignment (אי-תיאום/בלאגן), שחיקת סמכות, חיכוכים, מרמור,  פגיעה ביחסים, "התנתקות" ממשימות, חוסר אמון, חוסר בטחון, והתנהגות מתגוננות או נקמנית של הדרג ה"מדולג" (למשל, העדפת טאלנט חלש יותר שפחות "יאפיל" עליהם/ן).

 

• סביר שערכן של פגישות כאלו גדול יותר בסביבות בהן יש דגש על חדשנות, אדפטביליות, דינאמיות, ושימור עובדים/ות, ביחס לסביבות "הפוכות", למשל כאלו שבהן העבודה יותר סטנדרטית לאורך זמן.
• סביר שהסיכון מהן גדולים יותר בסביבות בהן יש דגש רב יותר על היררכיה, בטיחות, משמעת וסנכרון (למשל צבא, משטרה). בסביבות כאלו, יתכן שפגישות כאלו גם יתפסו יותר כשוברת נורמות.
• סביר שיש בהן יותר ערך בארגונים גדולים יותר, ע"י שיפור תחושת התקשורת האפקטיבית הדו-כיוונית עם הנהלה בכירה, דבר המעודד תחושת מחוייבות רגשית של עובדים/ות למשימות.
• הפורמט חשוב: האם הדרג ה"מדולג" נוכח בפגישה או לא (יש יתרונות/חסרונות לכאן ולכאן), גודל הפגישה, התנהגות המנהלים/ות, הן הסקיפ-לבל והן הדרג "המדולג" (פתיחות ושידול פידבק, שקיפות, "סגירת מעגל" על Action Items מהפגישה, הhמנעות מקבלת החלטות שעוקפות סמכות שלא לצורך וכו').
• מומלץ מאוד לקיים "פולו-אפ" לסנכרון בין שני הדרגים הניהוליים זמן קצר לאחר פגישת דילוג-הדרג.
• מומלץ שפגישות כאלו, אם מתקיימות, יעשו באופן קבוע (אחת ל…) ולא כאירוע נדיר, ביוזמת ההנהלה (לא להשאיר לעובדים/ות לבקש אותן), ובנוכחות חובה של העובדים/ות הרלוונטיים/יות (לא לבחירה אישית).