* מאת: רונה סיטון, סמנכ"ל מקצועי- בלנצ'ארד ישראל
במהלך השנים אני מבלה לא מעט זמן עם מנהלים. בחדרי הדרכה, בתהליכי פיתוח, בסדנאות ובשיחות אישיות. הרבה תובנות אני אוספת במרחב הזה מתוך התבוננות רבה הקשבה לקולות שעולים, לתגובות, לשיח סביב דילמות ושאלות ולאחרונה ואולי גם על רקע התקופה מזהה צורך מהותי שעולה בקרב מנהלים רבים אותם פוגשת.
חלקם מגיעים סקפטיים. חלקם מגיעים כי "צריך". חלקם בטוחים שכבר שמעו הכול.
ושוב ושוב אני רואה כיצד קורה משהו מעניין.
נבנה אמון. השיח נפתח. הם מתחילים לשתף, לשאול, להתלבט ולהיות סקרנים.
וככל שהשיח מעמיק יותר, נחשפים הדברים שלא תמיד נאמרים בקול רם.
ההתלבטויות. הלחץ. העומס. המקומות שבהם מנהלים מרגישים שהם צריכים להחזיק הכול, ולא תמיד יודעים עם מי לעצור רגע ולחשוב.
יש כאלה שמדברים על זה באופן ישיר. ויש כאלה שמספרים את אותו הסיפור בדרך אחרת.
הם רצים ממשימה למשימה, מישיבה לישיבה, מנסים לרצות את כולם ולהספיק הכול.
ובדרך, לפעמים נגמר להם האוויר.
ודווקא ברגעים האלה אני מגלה עד כמה מנהלים כמהים למרחב שבו מישהו רואה אותם, אפשר לעצור לרגע, לחשוב, להתלבט, להביא קושי בלי לחשוש ולהיות לא רק מי שמוביל אחרים – אלא גם מי שממשיך להתפתח בעצמו.
וכשאני מתבוננת בהם, אני מוצאת את עצמי חוזרת שוב ושוב לאותה שאלה:
מי עוזר למנהלים לחשוב?
ומי מפתח את האנשים שאחראים בכל יום להוביל אנשים אחרים?
השאלות האלה מחזירות אותי לנושא שמעסיק ארגונים רבים בשנים האחרונות: המציאות הארגונית נעשתה מורכבת יותר. השינויים מהירים יותר. חוסר הוודאות גדול יותר.
העובדים מחפשים משמעות, התפתחות וגמישות, וארגונים מחפשים דרכים לחזק מחוברות, מחויבות ושייכות.
ובתוך כל העיסוק החשוב הזה, יש שאלה נוספת שכדאי לעצור ולשאול:
מי באמת משפיע על חוויית העובד ביום־יום?
מחקרים מראים שוב ושוב שהמנהל הישיר הוא אחד הגורמים המשמעותיים ביותר המשפיעים על מחוברות עובדים. הנתון הזה צריך לגרום לכל מנהל לעצור לרגע.
כי אם לי כמנהל הישיר יש השפעה כה משמעותית על חוויית העובד, השאלה היא לא רק מה האחריות שלי כלפי העובדים שלי.
השאלה היא גם: מה האחריות שלי כלפי המנהלים שאני מוביל?
שהרי ברגע שאנחנו מובילים מנהלים, אנחנו כבר לא משפיעים רק על העובדים עצמם. אנחנו משפיעים על האנשים שמשפיעים עליהם. ואם מחוברות עובדים מושפעת כל כך מהמנהל הישיר, הרי שמי שמפתח את המנהל משפיע בעקיפין גם על חוויית העובד.
מנהלים כמו עובדים אינם חווים את הארגון רק דרך המנהל שלהם.
הם פוגשים אותו דרך ממשקי עבודה, תרבות ארגונית, נהלים, אילוצים עסקיים, לחצים ושינויים תכופים. חלקם הגיעו מתפקיד מקצועי, אחרים מיחידה אחרת או מארגון אחר. כולם נדרשים להבין מציאות מורכבת ולהוביל בתוכה אנשים.
ולצד כל המורכבות הזו, תפקידו של המנהל שלהם אינו מסתכם בניהול ביצועים.
תפקידו לעזור להם להבין את המציאות שבתוכה הם פועלים. לפרש מצבים. לווסת תסכולים.
לזהות מה באמת חשוב ולהפוך את החוויה היומיומית ללמידה ולהתפתחות.
אלא שזו אחת המשימות שלעיתים נדחקות הצידה.
היומנים עמוסים. היעדים לוחצים.יש משימות, ישיבות, פרויקטים ומשברים. ואולי גם איזו דעה שרווחת אך לא נאמרת בקול: הוא מנהל אז אני מצפה ממנו שידע או שימצא דרך להתמודד. וכך לאט ובהדרגה שיחות עם מנהלים הופכות לשיחות סטטוס. מדברים על ביצועים. על יעדים. על משימות.
ופחות על ההתלבטויות, הקונפליקטים והאתגרים שמאחורי התוצאות.
וכאן עולה הזדמנות לעצור ולשאול:
- כמה זמן אני באמת משקיע בפיתוח המנהלים שלי?
- האם השיחות שלנו עוסקות רק במשימות וביעדים, או גם בחשיבה ניהולית?
- האם אני מפתח את יכולת קבלת ההחלטות שלהם, או בעיקר פותר עבורם בעיות?
כי דווקא בממשק הזה עשוי להתרחש החיבור והפיתוח הניהולי האמיתי.
לא בעוד מצגת. לא בעוד דוח.
אלא בשיחה שבה מנהל עוצר לרגע ושואל:
- מה מעסיק אותך בהתייחס לסוגייה הזו?
- איפה אתה מרגיש תקוע?
- מה אתה עדיין לא רואה?
- איך אני יכול לעזור לך לחשוב על זה אחרת?
לאורך השנים למדתי שרוב המנהלים אינם זקוקים לעוד ידע.
מנהלים זקוקים למישהו שיעזור להם לחשוב. שיקשיב. שישאל שאלות טובות מעוררות.
שיסייע להם לראות את התמונה הרחבה יותר. שיאתגר את דרך החשיבה שלהם ויעזור להם לצמוח.
אפשר לקרוא לזה חניכה.
אפשר לקרוא לזה ליווי.
אפשר לקרוא לזה פיתוח מנהלים.
השם פחות חשוב.
מה שחשוב הוא שלמנהלים יהיה מרחב שבו הם יכולים לעצור, לחשוב, להתלבט ולהתפתח.
וחשוב לומר גם את הדבר הבא.
גם מנהלים שמובילים מנהלים מתמודדים בעצמם עם עומס עצום. הם נמדדים על תוצאות, רצים בין משימות ומשברים, וגם הם מרגישים לא פעם שאין להם זמן.
וכאן מסתתר פרדוקס ניהולי.
ככל שהעומס גדל, כך גדל הפיתוי להתמקד במשימות. בהגדרתן במדידתן ולסמן וי. לעומת זאת, שיחה עם מנהל שמתמודד עם דילמה או קונפליקט דורשת נוכחות, הקשבה וסבלנות.
ולכן לא פעם העומס הופך למסך או מגן. לא מתוך כוונה. אלא משום שקל יותר לדבר על משימות מאשר על חששות. קל יותר לפתור בעיה מאשר לעזור למישהו לחשוב עליה. אבל כשהשיחות האלה נדחקות שוב ושוב לסוף הרשימה, המנהלים נשארים לבד עם ההתלבטויות שלהם.
ודווקא שם מתחילים להצטבר התסכול, השחיקה והבדידות הניהולית. לכן האחריות אינה להוסיף עוד שעה ליום. האחריות היא לבחור באופן מודע להקדיש זמן לפיתוח האנשים שאחראים על אנשים אחרים.
לפעמים די בשאלה טובה. בהקשבה אמיתית.
בחצי שעה של חשיבה משותפת.
אלו לא תמיד הדברים הדחופים ביותר ביומן. אבל לעיתים קרובות הם המשמעותיים ביותר.
וכאן אולי נמצאת אחת השאלות החשובות ביותר שכל מנהל שמנהל מנהלים צריך לשאול את עצמו:
איך אני מפתח את המנהלים שלי?
איך אני מלווה אותם?
איזה מרחב אני יוצר עבורם כדי לעצור, לחשוב ולצמוח?
ומהו הערך המוסף המשמעותי שאני מביא לאנשי?
כי בסופו של דבר, מנהלים הם קודם כול אנשים. הם מגיעים לעבודה עם החיים עצמם – עם לחצים, התלבטויות, אחריות ומורכבות. ולא פחות מהעובדים שלהם, גם הם זקוקים למישהו שיקשיב, יאתגר, יכוון ויסייע להם לעצור לרגע ולחשוב.
אולי זו אחת המשימות החשובות ביותר של כל מי שמוביל מנהלים.
לא לראות רק את התפקיד כיצרן תוצאות, לראות גם את האדם המתמודד המתלבט השואף להבין ומכאן גם לחבר למטרות ליעדים ולרתום לדרך.
כששיחות כאלו מתרחשות עולה תחושת הערך, תחושת הבדידות מפנה מקומה לתחושת רווחה ונראות, תחושת ביטחון שנעוצה בשותפות, תחושה שיש גיבוי אמיתי וערבות הדדית, מה שמאפשר גם התפתחות לצד הקושי, המחויבות עולה המחוברות מתחזקת.
