הגביע הקדוש של מנהלי משאבי האנוש במהלך שינוי כיוון אסטרטגי הוא ניהול מחוברות העובדים לארגון תוך שמירה על רמה גבוהה של מחוברות עובדים בתקופה מאתגרת כל כך.
המשימה הניצבת בפני מנהלי משאבי האנוש בתקופות כאלה היא לטפל בחששות של העובדים הוותיקים, שנדרשים להמציא את עצמם מחדש, ועת ובעונה אחת, גם לקלוט טלנטים חדשים שמגיעים עם אנרגיה ומוטיבציה גבוהות אבל ללא חיבור רגשי לחברה.
כאשר חברה משנה את ליבת הפעילות העסקית שלה, מנהל משאבי האנוש ניצב בפני מבחן מנהיגות כפול: ניהול שתי אוכלוסיות עובדים בעלות צרכים פסיכולוגיים הפוכים לחלוטין.
העובדים הקיימים חווים לעיתים קרובות משבר זהות מקצועי, כשהם נדרשים לנטוש מיומנויות שבהן הצטיינו וללמוד יכולות חדשות מאפס. או כמעט מאפס.
במקביל, הטלנטים החדשים, המגויסים כדי להזניק את תחום הפעילות החדש, מגיעים עם מיומנויות רלוונטיות גבוהות אבל ללא כל חיבור לתרבות הארגונית.
חברות המחקר המובילות מראות כי הצלחת השינוי תלויה ביכולתו של מנהל משאבי האנוש לייצר אסטרטגיית מחוברות מותאמת לכל קבוצה.
העובדים הקיימים – מעבר מחרדה לביטחון פסיכולוגי:
עבור העובדים הקיימים, האתגר הגדול ביותר אינו הלמידה עצמה, אלא הפחד מכישלון ומאובדן מעמד.
ממחקר של חברת המחקרים גרטנר עולה, כי כ-72% מהעובדים שחווים שינוי ארגוני מאסיבי, מדווחים על שחיקה ועל ירידה במחוברות בשל היעדר ביטחון פסיכולוגי (מוגנות פסיכולוגית).
כדי לפתור זאת, על מנהל משאבי האנוש לבנות תוכניות הסבה למיומנויות חדשות, שמתמקדות לא רק בהיבט הטכנולוגי, אלא גם בהיבט התמיכה הרגשית.
ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות שהגדירו את תקופת ההסבה כמרחב מוגן לטעויות, שבו פגיעה זמנית בפרודוקטיביות אינה גוררת כעס או ענישה, רשמו שיעור שימור עובדים ותיקים הגבוה בכ-45% מחברות שלא עשו זאת.
על מנהל משאבי האנוש מוטל לתווך לעובדים הקיימים את הנרטיב שהניסיון העסקי שלהם הוא העוגן, והמיומנות החדשה היא רק כלי עזר.
הטלנטים החדשים – בניית שייכות בקצב מהיר:
בעוד העובדים הקיימים זקוקים לביטחון, הטלנטים החדשים זקוקים לחיבור לארגון.
הם מגיעים עם המומחיות הנדרשת, אבל ללא היכרות עם ה-DNA הארגוני, ומחקרים מראים כי הם פגיעים במיוחד לעזיבה מוקדמת אם הם חשים מבודדים.
ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי הדרך האפקטיבית ביותר להגברת המחוברות של עובדים חדשים בתקופת שינוי היא מתן משמעות ומטרה.
על מנהל משאבי האנוש להבהיר להם שהם אינם עוד עובדים, אלא חלוצים שנבחרו להוביל את עתיד החברה.
השילוב המנצח – מודל המנטורינג ההפוך:
הפתרון האסטרטגי החכם ביותר כיום, המומלץ על ידי חברת הייעוץ דלויט, הוא חיבור אקטיבי בין העובדים הקיימים לחדשים באמצעות מנטורינג הדדי.
העובד הקיים ישמש כמנטור תרבותי ועסקי עבור העובד החדש. הוא ילמד אותו על התרבות הארגונית, צרכי הלקוחות ההיסטוריים וערכי המותג.
העובד החדש ישמש כמנטור טכנולוגי עבור העובד הוותיק. הוא יסייע לו באופן מעשי ובגובה העיניים להשתלט על המיומנויות והכלים החדשים.
המודל הזה של מנטורינג דו צדדי, מייצר אינטראקציה חיובית מיידית. הוא מעניק לעובד הוותיק תחושת ערך וכבוד על הניסיון שלו, ומעניק לעובד החדש נחיתה רכה, חיבור חברתי מהיר והבנה עמוקה של הארגון.
בסיכומו של דבר, הגברת מחוברות העובדים לארגון בעת שינוי כיוון אסטרטגי אינה פרויקט אחיד.
ארגונים שישכילו להעניק ביטחון פסיכולוגי (הגנה פסיכולוגית) ותוכניות הסבה תומכות לעובדים הקיימים, לצד הגדרת משמעות וחיבור חברתי מהיר לעובדים החדשים, יצליחו להפוך את נקודת החיכוך המתוחה הזו למנוע צמיחה עוצמתי, המאחד את הארגון סביב החזון החדש.
