שיתוף

יש הרבה מאוד סיבות לכך שעובדים עוזבים מקומות עבודה. ציפיות לא מציאותיות, עומס עבודה מוגזם ושחיקה, היעדר גמישות, ושכר לא הוגן, הן רק חלק ממגוון הסיבות שעובדים בדרך כלל מדברים עליהן.

אבל הסיבה שהיא אולי המרכזית ביותר לשיעורי תחלופה גבוהים של עובדים היא שמנהלים לא באמת משקיעים מאמצים בלשמר את העובדים.

מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בתקופה האחרונה, בקרב עובדים בארה"ב עולה, כי כ-52 אחוזים מהעובדים שעוזבים את מקום העבודה אומרים שהמנהל הישיר שלהם או הארגון בכללו (כלומר מנהל משאבי האנוש) יכלו לעשות משהו כדי למנוע מהם לעזוב את עבודתם.

מהמחקר עולה, כי כשליש מהעובדים שעזבו את מקום עבודתם (ושהשתתפו במחקר) אמרו שהם ניהלו שיחה עם המנהל שלהם על עזיבה לפני שהתפטרו.

ברור שלא כל עובד ניתן לשמר. אבל מהניתוח שערכו החוקרים של גאלופ של מקומות עבודה מסויימים עולה, כי ברוב המקרים ניתן לעשות הרבה יותר כדי להקטין את שיעור תחלופת העובדים. וזה מתחיל במנהל הישיר.

מנהלים ישירים (בדרג הזוטר ביותר) שהם מנהלים טובים, יכולים להניע את העובדים להישאר בארגון.

להלן 3 דרכים בסיסיות שיכולות לגרום לעובד להשאר בארגון למרות רצונו הראשוני לעזוב:

1 איתור כוונת העובד לעזוב על ידי המנהל הישיר:

מנהלים שמידת המחוברות שלהם לארגון ולעובדים גבוהה, יכולים לגלות את כוונת העובד לעזוב, זמן רב לפני שהעזיבה  מתרחשת.

בעת ההתפטרות עצמה, ההודעה של העובד על רצונו לעזוב מהווה פעמים רבות הלם עבור הצוות והמנהל הישיר שלו, אבל מהניתוח של החוקרים של גאלופ עולה, כי פעמים רבות ההחלטה התגבשה אצל העובד זמן רב לפני כן, והמנהל הישיר היה יכול לדעת זאת מראש ולנקוט צעדים כדי למנוע את העזיבה.

כ-43% מהעובדים לשעבר אומרים שהם דיברו עם עמית לעבודה על כוונתם לעזוב לפני העזיבה, וכ-36% מהעובדים שהתפטרו חיפשו באופן פעיל עבודה חדשה במשך חודש או יותר לפני שעזבו את העבודה האחרונה שלהם.

מתברר, אם כן, שעבור לפחות חלק מהעובדים שעוזבים, יש חלון זמן שבמהלכו המנהל הישיר יכול היה לעשות משהו כדי לשמר את העובד.

כאמור, יותר ממחצית מהעובדים שעזבו את מקומות העבודה שלהם, אמרו לחוקרים של גאלופ כי בשלושה החודשים שלפני עזיבתם, לא המנהל שלהם ולא אף מנהל אחר לא דיברו איתם על שביעות הרצון שלהם בעבודה או על עתידם בארגון.

2 לתת משוב בונה בזמן:

מהמחקר של גאלופ עולה, כי עובדים רבים כמעט ולא מקבלים משוב מהמנהלים שלהם. קרוב ל-50 אחוזים מהעובדים אומרים שהם מקבלים משוב מהמנהל שלהם כמה פעמים בשנה או פחות מכך.

יתכן שהשינוי הגדול ביותר שמנהלים יכולים לעשות הוא להגביר את תדירות השיחות עם העובדים. קיום שיחות בתדירות גבוהה יכול להגדיל את הסיכוי שמנהלים יוכלו לזהות חששות, מחסומים וסימני ניתוק, הרבה לפני הודעת ההתפטרות של העובד.

3 אמפתיה, משוב בונה וסיוע בחלוקת עומס העבודה על פי סדרי עדיפויות:

מנהלים שמגלים אמפתיה הם מנהלים שמקשיבים לבעיות של העובד, מקבלים משוב מהעובדים, ומסייעים לו לחלק את עומס העבודה על פי סדרי עדיפויות נכונים.

לפעמים מנהלים עלולים לחוש חוסר אונים מול הבעיות שהעובדים מעלים. הם חושבים שהקשבה בלבד לא יכולה להועיל במיוחד.

אבל סיכויי השחיקה של עובדים שהמנהל שלהם מוכן תמיד להקשיב לבעיותיהם הקשורות לעבודה, נמוכים בכ-62%.

במילים אחרות, הקשבה של מנהל לעובדים היא מרכיב חשוב בשימור העובדים. עובד שהמנהל שלו מקשיב לו מקבל את המסר שהקול שלו והדעה שלו, חשובים.

באופן דומה, מנהלים לא תמיד יכולים להפחית את כמות העבודה שעל העובד לבצע, אבל הם יכולים לעזור לו למיין ולארגן את המשימות על פי סדרי עדיפויות.  

כשאין תקשורת בין המנהל לעובד, זה עלול לגרום לעובד לחוש חרדה לגבי פרטים שהחשיבות שלהם מעטה יחסית, או שהעוסד עלול להרגיש המום מכמות העבודה הכוללת שיש לבצע.

ברגע שהמנהל הישיר עושה לעובד סדר בסדרי החשיבות ומראה לו ממה חשוב להתחיל ואיך להתקדם, זה משדר לעובד שהוא לא לבד. שיש מנהל שעומד לצידו, וזה יכול לעשות את כל ההבדל.

 

כנס משאבי אנוש שנתי 2022

אין תגובות

השאר תגובה