האם ולמה צריך לגייס טלנט יוצא דופן שאינו משתלב בצוות ולא מקבל מרות

סיטואציות שבהן מועמד מציג שילוב קיצוני בין גאונות מקצועית לבין חוסר פשרנות מוחלט לגבי סגנון עבודה מהוות את המבחן האמיתי של מנהל משאבי האנוש.

לדוגמה, לריאיון העבודה מגיע מועמד שהוא מאוד יוצא דופן. הוא לא מוכן בשום אופן לעבוד בצוות.

הוא מוכן תמיד לעזור ברצון רב לעובדים אחרים בבעיות שהם נתקלים בהן, אבל את המשימות שלו הוא מתעקש לעשות לגמרי לבד ולפעמים פרויקטים שלמים.

הוא לא סומך על אף אחד ולא מוכן להיות אחראי על טעויות של אחרים או על חוסר השקעה מספקת שלהם.

כמו כן הוא לא מקבל מרות. אם מנהל מטיל עליו משימה שלדעתו לא תועיל לארגון ואף עלולה להיות נדונה לכישלון מראש, הוא לא יסכים לעשות אותה או שיתעקש לעשות משימה אחרת במקומה או שיתעקש לשנות כמה דברים מהותיים במשימה.

אם כן, מה מנהל משאבי האנוש צריך לעשות במקרה כזה.

מצד אחד יש למועמד זה מיומנויות שהן מאוד נדרשות ומבוקשות בשוק כולו ובפרט בחברה המגייסת,

ובנוסף, למנהל משאבי האנוש ידוע שהוא תרם תרומה משמעותית במיוחד לחברות הקודמות שהוא עבד בהן. מצד שני, הוא בכל זאת מאוד יוצא דופן.

האם מנהל משאבי האנוש צריך להמליץ לגייס אותו למרות שהוא יוצא דופן בהיבטים אלה (ואולי גם בהיבטים נוספים), או לוותר עליו.

ואם לגייס אותו, אילו סיבות צריך מנהל משאבי האנוש להציג בפני ההנהלה הבכירה כדי לשכנע שחשוב לגייס טלנט שהוא כל כך יוצא דופן.

מועמד כזה מאתגר אמנם את תפיסות הגיוס המסורתיות, אבל בעיון מעמיק במגמות הניהול שיש להנהיג בימים אלה, הוא עשוי להתגלות כנכס יוצא דופן.

הזאב הבודד המבריק – האם לגייס טלנט שמסרב לעבוד בצוות ולקבל מרות:

שוק התעסוקה המודרני מזמן למנהלי משאבי אנוש מפגשים עם אנשים מורכבים.

אחד המאתגרים שבהם הוא הטלנט הסוליסטי: מועמד בעל כישורים נדירים ותרומה מוכחת בעברו, שמציב תנאים נוקשים: הוא אינו מוכן לעבוד בצוות, לא סומך על איכות העבודה של אחרים, ומסרב לבצע משימות שאינו מאמין בהן. בד בבד, הוא שמח לסייע לעמיתיו לפתור בעיות.

האם על מנהל משאבי האנוש לפסול אותו בשל חוסר התאמה תרבותית, או שמא מדובר בהזדמנות עסקית שאסור לפספס.

בעבר, תפיסת ההתאמה המושלמת לתרבות הארגונית הכתיבה פסילה מיידית של מועמדים שאינם שחקני צוות קלאסיים.

אבל מחקרים עדכניים של חברות המחקר המובילות מציגים תפנית חדה בחשיבה הזו:

עידן הגיוס מבוסס הכישורים והמיומנויות:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי בשל המחסור העולמי במיומנויות טכנולוגיות ואסטרטגיות מתקדמות, כ-74% מהארגונים המובילים מוכנים כעת לגייס טלנטים עצמאיים (כלומר הם עובדים כשכירים אבל בעלי אופי עצמאי) ולבנות עבורם מסלולי תעסוקה מותאמים אישית, במקום לאלץ אותם להשתלב במבנה הצוותי המסורתי.

פרדוקס החדשנות ואי-ההסכמה:

החוקרים של חברת המחקר מקינזי מציינים, כי ארגונים הסובלים מחשיבה קבוצתית ומצייתנות עיוורת למנהלים, מציגים שיעורי חדשנות הנמוכים בכ-33% מארגונים המאפשרים מרחב לדיסוננס בריא.

כלומר לעובדים דעתניים המערערים על מוסכמות ניהוליות ומצילים פרויקטים מכישלון ידוע מראש.

איך 'למכור' את ה'זאב הבודד' להנהלה הבכירה:

כדי לשכנע את המנכ"ל וההנהלה הבכירה לאשר גיוס כה חריג, על מנהל משאבי האנוש להציג טיעונים עסקיים קרים המבוססים על יכולת החזר על ההשקעה:

מיסגור כיחידת קומנדו של איש אחד:

יש להבהיר להנהלה כי המועמד אינו עובד עצלן או אנטי-חברתי, אלא עובד בעל הגדרת פרודוקטיביות שונה.

בתפקידים הדורשים ריכוז עמוק ופתרון בעיות מורכבות (כמו ארכיטקטורת תוכנה, מחקר, אנליזה וכו), עבודה עצמאית מוחלטת, מייצרת תפוקה הגבוהה פי כמה מעבודת צוות.

יועץ פנימי ללא מניירות פוליטיות:

העובדה שהוא מוכן לסייע לאחרים ללא אגו, אך מסרב להיות תלוי בהם, הופכת אותו למנטור  מושלם.

הוא מעלה את הרמה המקצועית של הארגון, בלי לייצר חיכוכים בתוך שרשרת הפיקוד הצוותית.

אסטרטגיית הניהול בשטח:

במקרים בהם החברה מליטה לגייס את הטלנט הזה, החוקרים של דלויט ממליצים על בניית 'חליפת תפקיד' מותאמת אישית:

1 הגדרת מסלול תרומה אישי:

הגדרת תפקידו כפרויקטור עצמאי לחלוטין, עם יעדים קשיחים ומדידים, כך שביצועיו אינם תלויים באיש ואינם מעכבים איש.

2 חוזה ניהולי מבוסס מקצועיות:

המנהל הישיר צריך להגדיר מראש מרחב אוטונומיה שבו העובד רשאי להטיל ספק במשימות ולהציע חלופות, כל עוד השיח נשאר מקצועי וענייני.

בסיכומו של דבר, גיוס טלנט יוצא דופן שכזה הוא אתגר ניהולי. אבל מנהיגות של מנהל משאבי אנוש נמדדת ביכולת לנהל גיוון פסיכולוגיות ומבני.

ויתור על גאונות מקצועית ותרומה מוכחת, רק משום שהיא אינה מתאימה למשבצת הארגונית הסטנדרטית, הוא מותרות שחברות, בפרט כאלה שנמצאות בצמיחה מהירה, אינן יכולות להרשות לעצמן.