החלפת הנהלה הבכירה, ובפרט מעבר ממנכ"ל מייסד למנכ"ל מקצועי, היא אחת הטלטלות המבניות והתרבותיות העמוקות ביותר שארגון יכול לעבור.
המונח 'תסמונת המייסד' מתאר בדיוק את מצב הרוח של החברה כולה בקו התפר הרגיש הזה.
אחד הרגעים הדרמטיים ביותר במחזור החיים של חברה, בין אם מדובר בסטרטאפ טכנולוגי שצמח או בחברה ותיקה, הוא הרגע שבו המנכ"ל המייסד מפנה את כיסאו לטובת מנכ"ל מקצועי חיצוני.
מהלך זה, לרוב בלתי נמנע לצורך הרחבת הפעילות הגלובלית או לקראת הנפקה, אינו סתם חילוף תפקידים טכני.
מדובר בטלטלה פסיכולוגית ותרבותית עמוקה. עבור מחלקת משאבי האנוש, זהו משבר מורכב הדורש ניווט אסטרטגי עדין כדי למנוע את קריסת המורל הארגוני ועזיבה המונית של טלנטים.
מחיר המעבר הלא מנוהל:
מחקרי העומק של חברות הייעוץ הגלובליות מציגים נתונים חדים לגבי סיכוני העברת התפקיד בין מנכ"לים:
שיעור הכישלון הגבוה:
מחקר מקיף שנערך על ידיHarvard Business Review מראה כי כ-43% מהמנכ"לים החיצוניים שמחליפים מייסדים בארגונים צומחים, אינם מסיימים את שנתם השלישית בתפקיד.
הסיבה המרכזית אינה חוסר בכישרון עסקי, אלא דחייה תרבותית של הארגון וקושי להתמודד עם פער הציפיות של העובדים הוותיקים.
סכנת גל העזיבה הסמוי:
ממחקר של חברת המחקרים גרטנר עולה, כי ברגע שהמנכ"ל המייסד מודיע על עזיבה, שיעור כוונות העזיבה בקרב עובדי המפתח הוותיקים של החברה מזנק בכ-38%.
העובדים חשים שהחברה מאבדת את ה-DNA הייחודי שלה והופכת מתא משפחתי ואינטואיטיבי לתאגיד קר ומנוכר.
ההשפעה של מנהל משאבי האנוש על סיכויי ההצלחה:
מחקר של חברת הייעוץ מקינזי קובע, כי בארגונים שבהם מחלקת משאבי האנוש הובילה תוכנית ליווי מוגדרת למעבר הניהולי, סיכויי ההצלחה של המנכ"ל החדש והטמעת התרבות הארגונית החדשה עלו בכ-55%.
תפקידו האסטרטגי של מנהל משאבי האנוש – לגשר על הפער התרבותי:
כדי לצלוח את המשבר, על מנהל משאבי האנוש לפעול כמבוגר האחראי בשלושה ערוצים מרכזיים.
ראשית, יש לנהל את תהליך שימור הידע והתרבות הארגונית. מנהל משאבי האנוש צריך לייצר נרטיב ברור המבהיר לעובדים שהגעת המנכ"ל החדש אינה מחיקה של העבר, אלא מהווה הגשמת החזון של המייסד.
שנית, מנהל משאבי האנוש נדרש לתווך למנכ"ל הנכנס את הקודים התרבותיים הבלתי כתובים של החברה.
עליו למנוע מהמנכ"ל החדש לבצע שינויים אגרסיביים מדי בשבועות הראשונים, מה שעלול לייצר אנטגוניזם מובנה.
שלישית, יש לבנות מנגנון תקשורת שקוף: תדירות גבוהה של שיחות שולחן עגול ומפגשי פנים אל פנים בין המנכ"ל החדש לעובדים, המאפשרים להציף חרדות ולבנות אמון הדרגתי מבוסס ביצועים ומדדי ביצועים.
בסיכומו של דבר, עזיבת מנכ"ל מייסד היא מבחן הבגרות האולטימטיבי של הארגון.
חברות המחקר מוכיחות בצורה ברורה כי חוסן ארגוני אינו נשען על אדם אחד, אלא על המערכות שמחברות את העובדים לחזון.
מנהל משאבי אנוש שישכיל לנהל את המעבר הזה ברגישות ובמקצועיות יציל את החברה מגלי עזיבה, ובד בבד גם יניח את התשתית להפיכתה של החברה מתארגנות מבוססת-אישיות לארגון גלובלי יציב ומצליח.
