בעידן שבו השווקים משתנים בקצב חסר תקדים, ניהול משאבי אנוש אינו יכול להסתפק עוד בכיבוי שריפות ובגיוס נקודתי לפי צורך מיידי.
לקראת שנת 2027, הכלים המובילים את הארגונים הצומחים ביותר בעולם ובישראל הם תכנון כוח אדם אסטרטגי.
מדובר במודל פרו-אקטיבי המחבר בין התוכניות העסקיות ארוכות הטווח של הארגון לבין תחזיות של היצע וביקוש טלנטים בשוק, תוך ניתוח פערי מיומנויות עוד בטרם יפגעו בשורה התחתונה.
הפערים בין שוק העבודה בישראל לעולם המערבי:
מחקרים של חברות הייעוץ הבינלאומיות חושפים תמונה מורכבת על האופן שבו ארגונים מיישמים את תכנון כוח האדם האסטרטגי מול תחזיות צמיחה, עם דגש מיוחד על האתגרים הייחודיים של שוק העבודה בישראל.
אימוץ מודלים מבוססי-נתונים:
ממחקרים של גרטנר עולה, כי יותר מ-55% מהארגונים הגדולים בארה"ב ובמערב אירופה משתמשים כיום בכלי אנליטיקה מתקדמים לחיזוי צרכי כוח אדם לטווח של שלוש עד חמש שנים קדימה.
לעומת זאת, בשוק הישראלי, המתאפיין בדומיננטיות של חברות הייטק, סטרטאפים וארגונים בינוניים, רק כ-30% מהמעסיקים מפעילים מודל תכנון כוח אדם אסטרטגי סדור. שאר הארגונים מתנהלים בתכנון קצר-טווח של שנה קדימה בגלל מצב אי הוודאות.
פערי מיומנויות וגמישות:
ממחקרים של מקינזי עולה, כי כמעט 70% מהמנכ"לים בעולם מדווחים על מחסור מבני בכישרונות קריטיים, בעיקר בתחומי הבינה המלאכותית, הסייבר וניהול מוצר.
בישראל, האתגר חריף פי כמה בשל התחרות הצפופה על מאגר טלנטים מצומצם, מה שמחייב מעסיקים לשלב בתכנון האסטרטגי שלהם לא רק גיוס ישיר, אלא גם פתרונות של הכשרה לצורך שדרוג מיומנויות פנימי, ומיקור חוץ גמיש.
השפעת תוכניות הצמיחה העסקיות:
מחקרים של דלויט מצביעים על כך שארגונים המשלבים מראש את מנהל משאבי האנוש כשותף מלא ליד שולחן הנהלת החברה בעת בניית תחזיות צמיחה, מציגים עלייה של כ-25% לעומת המתחרים, בשיעור העמידה ביעדים העסקיים, תוך חיסכון ניכר בעלויות גיוס עודפות.
להלן 4 שלבים מרכזיים לבניית תוכנית יעילה לתכנון אסטרטגי של כוח אדם במטרה לגשר על הפער בין תחזיות צמיחה עתידיות למציאות בשוק העבודה הישראלי והגלובלי:
1 מיפוי אסטרטגיה עסקית מול יכולות קיימות:
יש לבצע ניתוח מדויק של היעדים העסקיים לשלוש השנים הבאות והבנה אילו תפקידים, טכנולוגיות וכישורים יידרשו כדי להשיג אותם, במקביל לבחינת תחומי ההתמחות של הטלנטים האנושיים הקיימים בארגון.
2 ניתוח פערי כישורים:
יש לזהות זיהוי מוקדם של הפערים בין ההון האנושי הקיים לבין מה שהחברה תצטרך לצורך צמיחה, במטרה להחליט מראש האם להכשיר עובדים מבפנים, לגייס גיוס חיצוני, או להיעזר בפרילנסרים ומומחים חיצוניים.
3 בניית תרחישים חלופיים:
בהתחשב במציאות הגיאופוליטית והכלכלית בישראל, תכנון כוח אדם חייב לכלול תרחישי קיצון, לרבות האטה במשק, גיוס מילואים נרחב או האצה פתאומית בביקושים, כדי להבטיח גמישות תפעולית בלי לפגוע ביציבות הארגונית.
4 מדידה ובקרה רציפה:
יש להטמיע מדדי מעקב הבוחנים את קצב איוש המשרות, החיסכון בעלויות גיוס והתאמת הכשירות של העובדים לאורך זמן.
בסיכומו של דבר, תכנון כוח אדם אסטרטגי הוא ההבדל בין ארגון שמגיב למשברים לבין ארגון שמנהל את צמיחתו בעצמו.
מעסיקים בישראל ובעולם המאמצים גישה זו, המשלבת נתונים וראייה עסקית ארוכת טווח, ומבטיחים לעצמם יתרון תחרותי מובהק ומוכנות מלאה לעתיד.
