אחת הרעות החולות של ארגונים מבוזרים היא תופעת אגירת הכישרונות, ומלחמות בין מנהלים על טלנטים.
זה קורה כאשר טלנט בולט ומצטיין מעוניין להתקדם לצוות או למחלקה אחרת בתוך החברה כדי להרחיב את תחומי האחריות שלו, אבל המנהל הישיר שלו מטרפד את המעבר מחשש לפגיעה בתפוקת הצוות שלו.
הדינמיקה הזאת מייצרת אווירה עכורה ומלחמות גרילה סמויות בין מנהלי מחלקות, ובה בעת היא גם מייצרת סיכון אסטרטגי חמור לארגון כולו: העובד, שמרגיש חנוק וחסר אופק, פשוט קם ועוזב לחברה מתחרה.
מנהלי משאבי אנוש מוצאים את עצמם לעיתים קרובות בתפקיד הגננת או הבורר בסכסוכים אלו.
אבל כדי לפתור את הבעיה מהשורש, מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק לכבות שריפות נקודתיות ולשנות את תשתית התמריצים הארגונית.
צריך להיות מחיר ל'אגירת הטלנטים':
הנתונים של חברות המחקר המובילות מראים באופן חד משמעי כי מנהלים שנועלים את העובדים שלהם בתוך הכלוב היפה של המחלקה, פוגעים ישירות בשורת הרווח.
ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי אגירת כישרונות היא אחד החסמים המרכזיים לחדשנות ארגונית.
החוקרים של גרטנר מצאו, כי בארגונים שבהם קיימת תרבות של ניוד פנימי חופשי, נרשמה רמת מחוברות של העובדים לארגון הגבוהה בכ-27% והסתגלות מהירה פי שניים לשינויים בשוק, לעומת חברות שאין בהן תרבות כזאת.
בנוסף, מחקר של חברת דלויט על מגמות ההון האנושי מדגיש, כי הסיבה המובילה לעזיבת עובדים בעלי ביצועים גבוהים היא חוסר יכולת להתקדם בתוך הארגון.
החוקרים של דלויט מצביעים על כך שעלות גיוס עובד חיצוני יקרה פי 1.5 עד פי שניים מניוד עובד פנימי, בלי לקחת בחשבון את אובדן הידע הארגוני הנצבר, שהולך לאיבוד כשעובד עוזב.
מבוררות פוליטית לארכיטקטורה של תמריצים – להלן 3 מהלכים מבניים שיש להוביל כדי לפתור את הדינמיקה ההרסנית הזאת:
1 שינוי מדדי ההצלחה של המנהלים:
כל עוד מנהל נמדד אך ורק על פי תפוקת הצוות המיידית שלו, האינטרס הכלכלי שלו יהיה תמיד לאגור טלנטים.
על מנהל משאבי האנוש להכניס למדדי ההערכה השנתיים של מנהלים, סעיף מפורש של פיתוח ו'יצוא' כישרונות.
מנהל שיקדם עובדים שלו לתפקידי מפתח בארגון יתוגמל ויזכה להכרה כמנהל מצטיין.
2 מעבר למודל שוק כישרונות פנימי:
ממחקר של גרטנר עולה, כי חברות המטמיעות פלטפורמות טכנולוגיות של שוק כישרונות פנימי מבוסס מיומנויות (ולא הגדרות תפקיד קשיחות) מצליחות לנטרל את הפוליטיקה המשרדית.
כאשר פרויקטים ומשרות פתוחים באופן שקוף לכלל עובדי החברה על בסיס הכישורים שלהם, ומנהלים משאילים עובדים למשימות קצרות מועד, החומות המקיפות את המחלקה קורסות באופן טבעי והתחרות הופכת לשיתוף פעולה.
3 הגדרת אמנת ניוד ארגונית ברורה:
על מנהלי משאבי האנוש לקבוע חוקי משחק אחידים, למשל: מנהל (מקצועי) אינו יכול לחסום מעבר של עובד שנמצא בתפקידו מעל 18 חודשים ומציג ביצועים טובים, אבל לצוות המקורי תינתן תקופת חפיפה מוגדרת מראש של 45-60 יום למציאת מחליף.
בסיכומו של דבר, המלחמה הסמויה בין מנהלים על טלנטים פנימיים היא סימפטום למערכת תמריצים שבורה.
ברגע שמנהל משאבי האנוש הופך את ייצוא הכישרונות לאות כבוד ניהולי ולא לקנס תפעולי, הארגון מפסיק לאבד את האנשים הטובים ביותר שלו לטובת המתחרים בחוץ, ומתחיל למנף את ההון האנושי הקיים בתוכו למקסימום.
