עקרון ההיכרות בתרבות הארגונית

עקרון ההיכרות בתרבות הארגונית

כיצד עקרון ההיכרות בא לידי ביטוי בתרבות הארגונית וכיצד הוא פוגע בגיוון התעסוקתי?

שיתוף
עקרון ההיכרות

עקרון ההיכרות

ישנם מצבים יומיומיים רבים, המזכירים את האפקט הקרוי "עקרון ההיכרות". העובדה היא, שדו קיום של שניים או יותר אנשים מתחיל עם היכרות וקירבה ראשונית – אלו למעשה מאפשרים להתחיל כל סוג של מערכת יחסים. במהלך מערכת היחסים עצמה, קיימת סימביוזה בין הצדדים המעורבים המעדיפים עמדות, התנהגויות ואפילו תגובות זהות לגירויים דומים.

עקרון היכרות מתייחס לתופעה שבה אנו ככל הנראה אוהבים אנשים הדומים לנו, וכאשר אנו מקיימים אינטראקציה עם האנשים האלה, הדמיון הזה גדל. לגבי השונה והזר לנו: אנחנו בדרך כלל לא מביני אותו, ומה שאנחנו לא מבינים מוביל אותנו לדחייה.

כמובן, עקרון ההיכרות חל על כל הסביבות שבהן אנו פועלים, כולל החברות בהן אנו עובדים.

היסוד הוא, כי לחברה בה אנו עובדים יש תרבות ארגונית מוצקה שבה ישנם ערכים ברורים והתנהגויות מוגדרות שיביאו עובדים לפעול יחד ולגרום להם לעבוד במשותף במרדף אחר אסטרטגיה ומטרות משותפות. לתרבות הארגונית הזו, יש השלכות רבות בכל רמות החברה: היא ללא ספק מובילה היכרויות פנימיות וחיצוניות, היא קובעת גבולות ברורים לגבי האופן שבו העובדים והמנהלים מתנהגים, וכוללת תמיכה בהם כך שירגישו טוב וימצו את האינטרסים שלהם. אולם היא יכולה להיות גם המגביל העיקרי לקדמה וחדשנות. מדוע? דווקא בגלל עקרון ההיכרות האמור.

לעתים קרובות, חברות תרות אחר עובדים שמתאימים לתרבות הארגונית שלהן ובסופו של דבר דומים אלו לאלו, בדיוק כפי שבני אדם בדרך כלל מתחברים טוב יותר עם אנשים דומים להם. לכן, תרבויות ארגוניות מגבילות מאוד עשויות להגדיר תהליכי גיוס שהם מכוונים מדי, לפעמים "הורגים את המגוון" ובעקבות כך, את ההזדמנויות לחדשנות ולקידמה. בעיה זו גדלה כאשר חברות מבינות כי זה לא מספק רק למשוך אנשים דומים, אלא גם להמיר אותם להיות כמעט שכפולים זהים של העובדים ומנהלים הקיימים בחברה.

מה ניתן לעשות כדי למנוע את ביטול הגיוון והגדרה מחדש של גבולות ההיכרות?

חברות רבות קובעות את המגוון התעסוקתי כנקודת מבט בסיסית בתרבות הארגונית שלהן, אך הן חסרות תועלת כאשר ההבדלים המעשירים אותן הולכים לאיבוד בתהליך ההתבוללות של העובדים. מוח יצירתי יכול להיות מוגבל באופן מידי ו"חנוק" על ידי חוקים נוקשים ופרוצדורות פולשניות. אין טעם לגייס אנשים שונים ומגוונים שיסייעו להשיג דברים שונים, אם נשתמש בכל הארטילריה הכבדה שלנו כדי לגרום להם להיות כמונו.
החיפוש אחר המגוון מתחיל בהגדרת התרבות הארגונית; הוא מתגלה בתהליכי הגיוס בחברות ובתהליכי ההשתלבות, וכיצד המנהלים מטפלים בכוח העבודה.

זה נפלא להיות פתוח ולזהות כישרונות שאינן מותנים על ידי היבטים כגון כישורים או תרבות המועמד. עם זאת, זה לא צריך להיות המטרה האולטימטיבית של הגיוון. לכן, מחלקת משאבי אנוש, המגובה תמיד על ידי האסטרטגיה העסקית, צריכה ליישם מדיניות המאפשרת לאנשים לשגשג במערכת מכוונת. גיוון חייב לבוא לידי ביטוי ישירות כאשר העובדים מצטרפים לתהליך המשולב.

אירוע סוף שנה למנהלי משאבי אנוש

אין תגובות

השאר תגובה