לאחר המיזוג נאלצו סלקום ונטוויז'ן להתמודד עם 17 סוגי הסכמי העסקה שונים

לאחר המיזוג נאלצו סלקום ונטוויז'ן להתמודד עם 17 סוגי הסכמי העסקה שונים

אושרי הרץ מתארת את חבלי הלידה של מיזוג חברות הענק מנקודת מבטה כמנהלת מחלקת תעסוקה ורווחה | "עדכנו את העובדים בנוגע למיזוג רגע לפני שההודעה יצאה לעיתונות, לא היה זמן היערכות כלל"

שיתוף
ניהול עובדים במיזוג

הכותרות בכל כלי התקשורת בשרו באופן חגיגי על השלמת המיזוג בין סלקום לנטוויז'ן ביומו האחרון של אוגוסט 2011, אך מועד זה היה רק על הנייר. מבחינה טכנית, אומרת אושרי הרץ, מנהלת מחלקת תעסוקה ורווחה בסלקום, התהליך הסבוך הושלם רק בינואר 2014. הרץ תיארה בכנס שכר והטבות שלHRus , שהתקיים אתמול (ג') בכפר המכביה, את התהליך הסיזיפי והמורכב שהנהלת החברה הממוזגת הובילה החל מתחילת הוצאתו לפועל של תהליך המיזוג, שנמשך כאמור כשנתיים וחצי, ועד להתוויית מדיניות ברורה בנוגע לכל הפעילות והתנהלות החברה הממוזגת.

במועד המיזוג הועסקו בסלקום כ-5,600 עובדים, ואילו בנטוויז'ן הועסקו כ-2,150 עובדים. החברות נבדלו זו מזו בין היתר בתרבות הארגונית, במיקום הגיאוגרפי, במבנה בהיררכי, בהסכמי ביטוחי הבריאות, במערכות הנוכחות, בהסדרים הפנסיוניים, במערכות השכר, ועוד. לצורך הדוגמה, בשתי החברות היו קיימים 17 סוגי הסכמי שכר שונים וכ-250 מודולי תמריצים. המטרה שעמדה לנגד עיני החברה הממוזגת היתה לסנתז בין המאפיינים הרבים של החברות וליצור ישות תפעולים אחת תוך פרק הזמן הקצר ביותר.

חסויות הפנינג משאבי אנוש 2015ים של אי ודאות
"הגדרת מבנה ארגוני היא האתגר הגדול ביותר בשל אי הוודאות", אמרה הרץ. "יש הרבה כפילויות, שני מנהלים על אותו תפקיד, וקשה לקבל החלטה את מי מהם להעסיק מבלי להכיר אותם מבחינה פרסונלית ומקצועית". לפיכך, הסבירה הרץ, בשלב הראשון נעשה מאמץ לקלוט כמה שיותר עובדים אף אם היו קיימות כפילויות. זאת, כדי לא לאבד את הידע השמור בידי העובדים, וכן על מנת לסיים את יחסי העבודה בצורה נעימה ולא פוגענית.

"בראשית הדרך רכזנו את תנאי ההעסקה של כל העובדים בשתי החברות על מנת לקבל תמונת מצב ברורה", מספרת הרץ, "וכך גילינו שקיימים תגמולים שונים על שעות נוספות, אנשי מכירות השטח נוהגים ברכבים מסוג אחר, מודולי התמריצים שונים כך שאצל חברה אחת הבסיס נמוך והתמריץ גבוה ובחברה השנייה להיפך, בחברה אחת נקבעה הגבלת קילומטראז' ובחברה השנייה לא, בסלקום היה מדד ביצועים מאד מדויק (KPI) שלא היה קיים בנטוויז'ן, עובדי נטוויז'ן הגיעו עם יתרות ימי חופשה עצומות בעוד בסלקום לא היה ניתן לצבור ימי חופשה, ועוד ועוד. כמובן שהאינפורמציה עברה מפה לאוזן תוך זמן מאוד קצר מאז החלו העובדים לעבוד באותם המשרדים, והיתה ציפייה לגיטימית לייצר הוגנות".

הרץ מציינת בחיוך דוגמה לאחד הפערים שהיו קיימים בין החברות, כאשר לכאורה מדובר בעניין זניח אך בפועל הדיונים גרמו לדבריה להרבה מאוד בלגן. "בנטוויז'ן החלב היה במקררים, ואילו בסלקום החלב היה בארונות, והיתה התקוממות גדולה איך יתכן שאין חלב טרי. דנו בנושא הזה רבות, ובסופו של דבר עברו 3 שנים עד שהעובדים הצליחו לשכנע את ההנהלה לדאוג לחלב טרי במשרדים. זה נשמע כמו סיפור משעשע, אבל הוא ממחיש היטב את המשוכות הלא צפויות הרבות שיש בדרך למיזוג".

"הכל אנשים"
רבים מהפערים אמנם אינם ניתנים לזיהוי לפני המיזוג, אך גם אלו שכן – טופלו רק לאחר השלמתו. "עדכנו את העובדים בנוגע למיזוג רגע לפני שההודעה יצאה לעיתונות, לא היה זמן היערכות כלל", מסבירה הרץ, "וכך נוצרה תקופת ביניים של אי ודאות, כאשר העובדים לא ידעו מה הולך לקרות. הדבר שעובד הכי לא מסוגל לסבול הוא חוסר ודאות, ולכן ההחלטות בנוגע למבנה הארגון היו צריכות להתקבל כמה שיותר מהר".

הרץ מזכירה כי ההחלטות שההנהלה מקבלת לאחר המיזוג חייבות לתמוך באסטרטגיה של החברה, לשרת את בעלי העניין, והחשוב מכל: ליצור התייעלות כדי להצדיק את המיזוג. "אחד הדברים שנבדקו כשהיה צריך לקבל החלטה עם מי מהספקים ונותני השירות להמשיך לעבוד היה בחינה של מי מהם מסוגל להכיל את הכאוס שבו החברה הממוזגת נמצאת", מסבירה הרץ. "בסופו של דבר, אסור לשכוח שהכל אנשים, וכל החלטה היתה צריכה להתקבל תוך יצירת אווירה חיובית ושביעות רצון בקרב העובדים".

סדנת פרזנטציה אפקטיבית והעברת מסרים מרחוק

אין תגובות

השאר תגובה