שיתוף

זה כבר כמעט שנתיים ששוק העבודה עובר מהפיכה של ממש. זהו מסוג המהפיכות שכאשר היסטוריונים יבחנו בעתיד את שוק העבודה של תחילת העשור השני של שנות האלפיים, הם יוכלו לומר בוודאות ש-2020 היוותה נקודת מפנה משמעותית ביותר בשוק העבודה.

עולם העבודה השתנה במהירות כבר לפני המשבר שפקד את שוק העבודה העולמי בתחילת 2020. אבל ניתן לומר שנקודת המפנה החדה ביותר שחלה בשיטות ההעסקה, התרחשה בעקבות משבר הקורונה.

כאמור, משבר הקורונה רק נתן את הדחיפה החזקה קדימה. אבל כבר לפני המשבר, ארגונים הבינו שהם חייבים להגיב לכוחות הגלובליזציה והחדשנות הטכנולוגית.

לכן הם צריכים להיות מספיק זריזים כדי להתחרות על טלנטים ועובדים מיומנים ובעלי ידע, ועדיין להשאר במסגרת התקציב.  

המצב הזה של מחסור בטלנטים, יחד עם הדרישות הגוברות של הטלנטים לשכר גבוה (מרקיע שחקים) ולשורה ארוכה של הטבות, מאלץ את הארגונים לחשוב מחוץ לקופסה ולהעדיף שכירת פרילנסרים.

בד בבד, בשנים האחרונות הולכת וגוברת התופעה של מועמדים מצויינים מדור ה-Y ודור ה-Z, בעלי מיומנויות וכישורים יוצאי דופן, המעדיפים לעבוד במתכונת פרילנס.

וגם כאן, בצידו השני של ה"גבול" כלומר בקרב העובדים, המהפך המשמעותי ביותר חל ב-2020. המציאות החדשה בשוק העבודה נחתה כרעם ביום בהיר על העובדים עם תחילת משבר הקורונה.

לפתע, חלקים ניכרים של עובדים ממגוון רחב מאוד של ענפים, תחומי עיסוק ומקצועות, מצאו עצמם בחופשות ללא תשלום (חל"ת) או מפוטרים ונאלצים למצוא מקורות הכנסה אלטרנטיביים.

אחרי כמה חודשים של הסתמכות על דמי אבטלה, החלו רבים לעשות חישוב מסלול מחדש והחלו לבדוק את הרעיון של עבודה במתכונת פרילנס.

נכון להיום, רבים מהם כלל לא מתכוונים לחזור להיות שכירים, או לכל הפחות לעבוד במקביל כשכירים וכפרילנסרים.

המעבר שצפוי להתרחש בשנים הקרובות של יותר ויותר עובדים שכירים למתכונת פרילנס (או למתכונת משולבת של שכיר ופרילנסר), מחייב את הארגונים לחשיבה מחדש.

עד כה, פרילנסרים שעבדו עבור ארגונים, התנהלו ישירות מול מנהלי רכש, מנהלי חשבונות והמנהל המקצועי שעבורו הם ביצעו את העבודה.

כעת – כאשר אחוז הולך וגדל של טלנטים בעלי מיומנויות הופכים לפרילנסרים, מבצעים פרויקטים עבור כמה ארגונים במקביל ויכולים ביום בהיר אחד להחליט שהם לא עובדים יותר עם ארגון מסויים, תהא הסיבה אשר תהא, – עולה הצורך לרכז את הניהול שלהם בארגון על ידי מנהל משאבי האנוש.

במילים אחרות, נוצר צורך לנהל פרילנסרים כעובדים שכירים. השאלה הגדולה היא איך עושים זאת. התשובה, ככל הנראה טמונה בריכוז הניהול שלהם, ומערכת היחסים שלהם עם הארגון, על ידי מנהלי משאבי האנוש. אחרי הכול, הם אלה שהמקצוע והמיומנות שלהם היא בניהול הון אנושי.

כאמור, במוקד הצורך להציב את מנהל משאבי האנוש כמי שמנהל את הפרילנסרים כעובדים, נמצא המחסור החמור בטלנטים ובעלי מיומנויות ספציפיות.

המשמעות בפועל היא שיש 4 היבטים מרכזיים בניהול פרילנסר כעובד, שמשיקים לעבודתו של מנהל משאבי האנוש:

1 יש לאתר את אותם פרילנסרים בעלי מיומנויות, המתאימים ביותר לארגון ולצרכיו ולשכנע אותו לעבוד עבור הארגון.

2 יש לגרום לפרילנסרים אלה לרצות לעבוד עם הארגון ועבורו, באופן קבוע ולא רק בפרויקטים חד פעמיים. ולמעשה למצוא את נוסחת הפלא שתיצור נאמנות לארגון בקרב הפרילנסרים.

3 יש לשמר את הפרילנסרים המבוקשים, במובן של לגרום להם לתת עדיפות לארגון על פני עבודתם עם ארגונים אחרים. למשל, כדאי לשקול לתת להם הטבות שמתאימות במיוחד להם, שיפצו על היעדר התנאים הסוציאליים שמקבלים השכירים.

4 יש לטעת בהם מוטיבציה להצטיין ולגרום לארגון לשגשג למרות שהם לא חלק אינטגרלי ממנו.

5 ולא פחות חשוב – לדעת איך להתנהל מול הפרילנסר בכל הקשור לדיני עבודה, שכן התנהלות לא נכונה תאפשר לפרילנסר לאלץ את הארגון להכיר בו כשכיר בדיעבד, ולכן להעניק לו את כל התנאים הסוציאליים, אף על פי שבמהלך עבודתו הוא היה משוחרר ממחויבויות של שכיר.

 

יריד משאבי אנוש 2022 - ריבוע

אין תגובות

השאר תגובה