במציאות בה שינויים מהותיים חלים בתכיפות חסרת תקדים, מנהלי משאבי האנוש מוצאים עצמם לעיתים קרובות בלית ברירה במירוץ מטורף לכיבוי שריפות, במקום להיות שותף בתכנון אסטרטגיה שתסייע להצלחת הארגון על פני זמן.
מצב זה הינו מתיש ושוחק את מנהלי משאבי האנוש וכתוצאה מכך, מפחית את המוטיבציה שלהם ליזום צעדים אסטרטגיים לקידום הארגון.
בפועל, מצב זה מנתק את הקשר בין יעדי העל של החברה לבין עבודתו של מנהל משאבי האנוש בשטח.
ממחקר שנערך השנה (2026) על ידי חברת המחקרים גרטנר עולה, כי כ-22% בלבד ממנהלי משאבי האנוש חשים כי סדר היום שלהם נקבע על פי אסטרטגיה ארוכת טווח.
השאר מדווחים כי רוב זמנם מוקדש לפתרון בעיות דחופות ובלתי צפויות.
הפער הזה יוצר נתק מדאיג בין שאיפת הארגון לחדשנות וצמיחה, לבין הצורך המתמיד של מנהל משאבי האנוש לעסוק בהישרדות תפעולית.
אם כך, איך ניתן לצאת מהלופ של כיבוי שריפות וחוסר זמן וכוחות לעסוק במשימות החשובות יותר.
בשלב הראשון מנהל משאבי האנוש חייב לוודא שהוא מבין את השפה העסקית ושולט בה.
ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי הרווחיות של ארגונים שבהם מנהל משאבי האנוש הוא שותף בתכנון יעדי התוצאות העסקיות והצמיחה, גבוהה בכ-14% מהממוצע.
כדי שזה יתאפשר, חשוב לבנות מדרג עדיפויות שבו כל פרויקט המוטל על מחלקת משאבי האנוש, נמדד על פי תרומתו הישירה ליעדי הארגון.
לדוגמה, אם יעד הארגון הוא חדירה לשווקים חדשים ספציפיים, סדר העדיפויות של מנהל משאבי האנוש חייב לעבור מגיוס גנרי לבניית מאגרי כישרונות ייעודיים, לפחות כמה חודשים מראש.
במקביל, יש לפעול להפחתת כמות השריפות שיש לכבות. אחת ה"שריפות" הללו היא התפטרות של עובדים, בפרט טלנטים חיוניים.
כדי שההתפטרות לא תפתיע את מנהל משאבי האנוש, והוא לא יצטרך להזיז הצידה משימות חשובות כדי לטפל בה, חשוב מאוד להשתמש בטכנולוגיה שמזרימה אל מנהל משאבי האנוש הפקות תובנות מניתוח נתונים.
בדרך זו, מנהל משאבי האנוש ידע לצפות את ההתפטרות מראש ויוכל להיערך אליה בלי לפנות את לוח הזמנים שלו, הכולל משימות שהן קריטיות ליוזמות משאבי האנוש.
ממחקר שנערך על ידי חברת דלויט עולה, כי ארגונים שמשתמשים בפלטפורמות טכנולוגיות לניתוח התנהגות והתנהלות העובדים, ושמזהות מראש דפוסים של שחיקה וסיכוני עזיבה של עובדים, מצליחים להפחית את התחלופה הבלתי רצויה בכ-25%.
לשם כך יש לאמץ כלים של הבינה המלאכותית שמספקים תובנות בזמן אמת.
כאשר מנהל משאבי האנוש מציג להנהלה הבכירה נתונים חזויים וצפי למשימות הדרושות בעתיד הקרוב והרחוק, ההנהלה כבר לא רואה בו מנהל שמבקש תקציב אלא כאל מנהל שמנהל את הסיכונים העתידיים מתוך היבט האסטרטגי.
מכון המחקרים גאלופ בחן את המצב הזה שבו מנהלי משאבי האנוש נמצאים במעין מלכודת של עיסוק אינסופי במשימות דחופות של כיבוי שריפות.
החוקרים של גאלופ מציעים, שכדי לצאת מהלופ הזה מנהלי משאבי האנוש ישתמשו במודל ששם דגש ומיקוד על משימות בעלות השפעה גבוהה על המחוברות של העובדים והפרודוקטיביות שלהם.
משימות אלה כוללות למשל, פיתוח מנהיגות, תכנון ארוך טווח של התרבות הארגונית ובניית מסלולי קריירה.
במקביל, מציעים החוקרים להעביר כ-60% מהעבודה האדמיניסטרטיבית לכלים אוטונומיים.
בסיכומו של דבר, חיזוק מעמדו של מנהל משאבי האנוש כבעל תפקיד ניהולי שמתמקד ביוזמות אישיות והובלת הארגון קדימה, דורש שינוי תודעתי.
כחלק מזה, על מנהל משאבי האנוש לבנות סדר עדיפויות שבו, משימות שלא מקדמות יעדים אסטרטגיים, לא יקבלו עדיפות על פני משימות אסטרטגיות, בלי קשר לרמת הדחיפות שלהן.
מהמחקר של גרטנר עולה, כי מנהל משאבי האנוש שמשקיעים לפחות 20% מזמנם ליוזמות אסטרטגיות ארוכות טווח, נתפסים על ידי ההנהלה הבכירה כמשפיעים ומשמעותיים פי שלושה ממנהלי משאבי אנוש שעסוקים רק בפתרון בעיות שצצות בהפתעה וכ"שריפה" שיש לכבות.
