ניהול תרבות ארגונית בחברה שנמצאת בצמיחה מהירה, תהליך המכונה היפר-צמיחה, הוא אחד האתגרים הניהוליים המורכבים ביותר.
בשלב זה, הארגון משתנה בקצב מסחרר, ומנהל משאבי האנוש נדרש לתכנן תרבות ארגונית שהיא מצד אחד מספיק יציבה כדי לשמור על ערכי הליבה, ומצד שני מספיק גמישה ואלסטית כדי להשתנות בכל פעם שסדרי הגודל של מצבת העובדים מכפילים את עצמם.
תרבות ארגונית גמישה – איך מנווטים את ה-DNA הארגוני בחברות בצמיחה מהירה:
כאשר חברה חווה צמיחה מהירה, הדינמיקה הארגונית משתנה לחלוטין בכל פעם שמצבת כוח האדם חוצה רף מספרי מסוים.
מה שעבד מצוין בצוות אינטימי של 20 איש, קורס לעיתים קרובות כאשר החברה מגיעה ל-100 עובדים, ומשתנה שוב לחלוטין ברף של 500 עובדים.
במציאות תנודתית זו, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא קריטי: עליו להפסיק להתייחס לתרבות הארגונית כאל דבר קבוע, ולהתחיל לתכנן אותה כתרבות אלסטית המסוגלת להשתנות ולהתאים את עצמה לשיעורי הצמיחה בלי לאבד את זהותה.
מחיר הכאוס של הצמיחה המהירה:
חברות המחקר המובילות מדגישות את הסיכון המבני של צמיחה שאינה מלווה בניהול תרבותי אקטיבי.
משבר הזהות הארגונית:
ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-68% מהחברות שנמצאות בשלבי צמיחה מהירים מדווחות על שחיקה של התרבות הארגונית ואיבוד ערכי המקור בתוך פחות מ-18 חודשים מתחילת הזינוק בגיוסים.
צניחה במחוברות עובדים:
ממחקר של דלויט עולה, כי בארגונים שצמחו ביותר מ-30% בשנה בלי להתאים את מבני התקשורת והתרבות הארגונית שלהם, נרשמה ירידה ממוצעת של כ-22% במדדי מחוברות העובדים, בעיקר בשל תחושת ניכור וחוסר בהירות של העובדים החדשים.
מודל השלבים – התאמת התרבות לפי קנה מידה:
כדי לצלוח את אבני הדרך הללו, חברת הייעוץ מקינזי ומומחי משאבי אנוש ממליצים על חלוקה אסטרטגית לשלושה שלבי צמיחה מרכזיים:
1 השלב הראשון (עד 50 עובדים):
בשלב זה התרבות הארגונית היא משפחתית, אורגנית ומבוססת על קשר ישיר עם המייסדים.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש כאן הוא בעיקר לזקק ולנסח את ערכי הליבה הבלתי כתובים של הארגון, כדי שניתן יהיה להעביר אותם הלאה בבירור.
2 שלב המיסוד (50 עד 200 עובדים):
זהו שלב המעבר הקריטי ביותר, שבו נבנים צוותים חדשים ומנהלי ביניים.
בשלב זה, מנהל משאבי האנוש חייב להעביר את התרבות מתקשורת אינטואיטיבית לתהליכים מובנים.
יש להטמיע את ערכי החברה בתהליכי הגיוס, בתהליכי הקליטה ובהערכת העובדים, כדי לוודא שכל עובד חמישי שמצטרף לחברה 'סופג' את אותו ה-DNA.
3 שלב הפיזור והגלובליזציה (200 עובדים או יותר):
בשלב זה נוצרות תתי-תרבויות במחלקות או במשרדים השונים. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא כבר לא לשלוט על הכול באופן ריכוזי, אלא לייצר מערכות ניטור חכמות (כמו סקרי דופק מבוססי בינה מלאכותית) שמזהות חריגות מערכי היסוד, ובו זמנית להכשיר את דרג המנהלים לשמש כשגרירי תרבות ארגונית עצמאיים בשטח.
בסיכומו של דבר, צמיחה מהירה במספר העובדים היא סימן להצלחה עסקית, אבל היא טומנת בחובה סיכון תרבותי גדול מאוד.
המחקרים של חברות המחקר מוכיחים, כי הארגונים שמצליחים לשמר את היתרון התחרותי שלהם לאורך זמן הם אלו שמנהלי משאבי האנוש שלהם השכילו לבנות תרבות ארגונית גמישה.
תרבות ארגונית שיודעת לשנות את כליה המבניים, את שיטות התקשורת ואת מנגנוני הניהול שלה בהתאם לגודל הארגון, תוך שמירה קפדנית על מצפן הערכים המקורי.
