בזמן שארגונים גלובליים מובילים כבר תופסים את הניוד הפנימי כמנוע הצמיחה והשימור המרכזי שלהם, בשוק העבודה הישראלי מתקיים פרדוקס לא מובן.
מצד אחד, מחקרים מראים, כי הנהלות בכירות בישראל מפגינות פתיחות הצהרתית גבוהה לחדשנות ניהולית.
אבל מצד שני, במבחן היישום הסטטיסטי, נכונותן להתחייב לתהליכי ניוד פנימי מבוססי דאטה ופלטפורמות טכנולוגיות עדיין נמוכה משמעותית ממקבילותיהן במערב.
מנתונים של חברות המחקר הבינלאומיות עולה, כי כ-68% מחברות הפורצ'ן 500 במדינות המערב מנהיגות כיום אסטרטגיה רשמית של העדפת איוש משרות פנימי (ניוד פנימי), הנתמכת על ידי פלטפורמות בינה מלאכותית.
לעומת זאת, מסקרים של חברות היעוץ PwC ודלויט עולה, כי בישראל, רק כ-28% מההנהלות הבכירות משלבות מדדי ניוד פנימי בתוכניות העבודה האסטרטגיות שלהן.
הנהלות רבות בישראל עדיין תופסות גיוס חיצוני כמקור מהיר ואיכותי יותר להגברת החדשנות, ומגלות שמרנות בכל הנוגע לשילוב אלגוריתמים של בינה מלאכותית בהחלטות הקשורות למסלולי קריירה של עובדים.
לפער הזה יש מחיר כבד בתפיסת העובדים: ממחקר של גאלופ עולה, כי בקרב חברות גלובליות, כ-45% מהעובדים במערב מאמינים שהדרך הטובה ביותר עבורם להתקדם מקצועית היא בתוך החברה הנוכחית שלהם.
לעומת זאת, בסקרי עמדות שנערכו בישראל, המספרים הפוכים באופן דרמטי: כ-63% מהעובדים בישראל משוכנעים כי הדרך היחידה שלהם להשיג קפיצת מדרגה בשכר או בתפקיד היא עזיבת הארגון ומעבר לחברה אחרת.
תחושת תקרת הזכוכית הפנימית בקרב העובדים הישראלים נובעת מחוסר שקיפות בהזדמנויות הקידום ומהיעדר כלים אובייקטיביים שיכולים להעריך את הפוטנציאל של כל עובד.
בדיוק בנקודת החיכוך הזו, בין השמרנות הניהולית לבין הייאוש של העובדים מקידום פנימי, נכנסת הבינה המלאכותית כמחוללת שינוי.
למעשה, התופעה של מניעת ניוד טלנטים על ידי מנהל ישיר שאינו רוצה לאבד עובד טוב, היא אחד החסמים המרכזיים המונעים מארגונים להפוך לבעלי יכולת להסתגלות מהירה לשינויים, ולממש ניוד פנימי אפקטיבי.
מנהלים ישירים רבים חוששים לאבד את העובדים החזקים ביותר בצוות שלהם, שכן העברת עובד מצטיין לצוות אחר עלולה לייצר עבורם פגיעה מיידית בתפוקה, עומס בכל הקשור לחפיפה וצורך בגיוס חלופי.
מצב זה יוצר דילמה לארגון כולו: האינטרס הצר של המנהל הבודד עומד בסתירה ישירה לאינטרס האסטרטגי של הארגון ושל העובדים בצוות שלו.
להלן 3 דרכים להתמודדות עם מניעת ניוד על ידי מנהל ישיר:
1 שינוי שיטת התגמול ומדידת הביצועים של המנהלים הישירים:
כל עוד מנהלים מתוגמלים אך ורק על התפוקה המיידית של הצוות שלהם, הם ימשיכו להחזיק בטלנטים המבוקשים ולא יאפשרו לנייד ולקדם אותם.
כדי לפתור זאת יש להוסיף מדד אסטרטגי להערכת ביצועי מנהלים: יצוא טלנטים ליחידות אחרות בארגון.
מנהלים שמקדמים עובדים ומניידים אותם לתפקידי מפתח אחרים בחברה צריכים לקבל על כך הוקרה, בונוסים והערכה חיובית מההנהלה הבכירה.
2 מיסוד אמנת ניוד פנימי שקופה:
יש לקבוע כללים ברורים המגדירים באיזה שלב עובד רשאי להגיש מועמדות לתפקיד פנימי כמו למשל, לאחר 12-18 חודשים בתפקיד.
יש לקבוע קביעת לוחות זמנים מוגדרים מראש למעבר, כמו למשל, תקופת חפיפה מוגבלת ל-30-60 ימים, כדי למנוע מהמנהל הנוכחי לעכב את המעבר לזמן בלתי מוגבל.
3 בניית תרבות ארגונית של גמישות במעבר טלנטים ממחלקה למחלקה:
יש להפוך את הניוד הפנימי מאירוע חריג או 'בגידה' במנהל, לנורמה ארגונית מקובלת. כמו כן, רצוי לתת קדימות למועמדים פנימיים על פני גיוס חיצוני בכל מכרז חדש.
מערכות בינה מלאכותית מתקדמות בתחום משאבי האנוש משנות לחלוטין את מאזן הכוחות ומנטרלות את היכולת של מנהלים להסתיר עובדים מפני מנהלים אחרים.
להלן 4 דרכים בהן הבינה המלאכותית מסייעת לפתור את הבעיה:
1 שקיפות מלאה וישירה מול העובד:
פלטפורמות בינה מלאכותית מציעות משרות, פרויקטים ופתרונות ניוד פנימיים ישירות לנייד או למחשב של העובד, בהתאם לפרופיל הכישורים שלו, בלי להזדקק לאישור מוקדם מהמנהל הישיר רק כדי לצפות בהזדמנויות ובהצעות.
זה מאפשר לעובד להיחשף לאפשרויות התפתחות בתוך החברה במקום לחפש אותן בחברות אחרות.
2 ניתוח דפוסים קבועים של מנהלים שלא מאפשרים לנייד טלנטים בצוות שלהם:
הבינה המלאכותית מנתחת את נתוני התנועה של עובדים בארגון ומזהה צוותים או מנהלים שבהם שיעור הניוד הפנימי הוא נמוך עד אפסי, ושבד בבד, שיעור העזיבה של עובדים טובים בהם גבוה.
כתוצאה מכך, מנהל משאבי האנוש מקבל התראות על מנהלים המהווים צוואר בקבוק ניהולי ויכול להתערב באופן אקטיבי לפני שהעובדים המצטיינים עוזבים את הארגון לחלוטין.
3 ניוד חלקי ומבוסס פרויקטים:
מודלי בינה מלאכותית יודעים לשבץ עובדים למשימות ופרויקטים רוחביים בהיקף חלקי, כמו למשל ב-10-20 אחוזים מהזמן, בצוותים אחרים, בלי שהעובד יעזוב את תפקידו המקורי.
בדרך זו, המנהל אינו מאבד את העובד, העובד מרוויח פיתוח מקצועי וגיוון, והארגון נהנה משיתוף ידע וגמישות בלי להיכנס למאבקי כוח על תקנים.
4 התאמת מחליפים אוטומטית:
ברגע שהבינה המלאכותית מציעה להעביר עובד מצטיין למחלקה אחרת, המערכת מציעה למנהל שמהצוות שלו העובד אמור לעבור, חלופות פנימיות מידיות של עובדים אחרים בארגון שמתאימים למלא את הפער שנוצר.
זה מאפשר להפחית את החרדה של המנהל מפני אובדן תפוקה או איכות, שכן המנהל מקבל פתרון איוש פנימי מהיר ומבוסס דאטה.
