אחד הכשלים ה'שקטים' והיקרים ביותר בתחום ניהול משאבי אנוש, הוא מלכודת המיומנות והניסיון של עובד חדש שאינה מתאימה אחד לאחד למיומנות (הדומה), הנדרשת בארגון.
מדובר במצב שבו עובד חדש, מנוסה מאוד בתחום התפקיד שאליו גויס, מרגיש חסר אונים בגלל ניואנסים בארגון השונים מהניואנסים אליהם הורגל במקומות עבודה קודמים.
יודגש, כי זו לא בעיה של העובד. זהו סימפטום של תהליך קליטה לקוי.
כשהניסיון הופך למכשול – איך למנוע נטישת טלנטים מנוסים בשל פערי שיטות:
תופעת העובד המנוסה שחש משותק, משום ששיטות העבודה בארגון אליו גויס שונות מהשיטות במקום העבודה הקודם, יוצרת רעידת אדמה שקטה במחלקות משאבי האנוש.
מדובר בעובדים בעלי מיומנויות גבוהות שמוצאים את עצמם חרדים מביצוע כל פעולה, בשל הבדלים מינוריים בשיטות העבודה בארגון החדש.
ממחקר שנערך על ידי חברת מקינזי עולה, כי כ-40% מהעובדים החדשים בתפקידים מקצועיים שוקלים עזיבה בתוך ששת החודשים הראשונים, לא בגלל חוסר ידע מקצועי, אלא בשל קשיי הסתגלות לתרבות אופי הביצועים של הארגון.
למה זה אינטרס כלכלי של הארגון:
נזקי הנטישה בשלב המוקדם הם עצומים. ממחקר שנערך על ידי חברת גרטנר עולה, כי עלות איבוד עובד מקצועי בשלושת החודשים הראשונים לעבודתו שקולה לכ-50% עד 150% משכרו השנתי, הכוללים אובדן פרודוקטיביות, עלויות גיוס חוזרות ופגיעה במורל הצוות הקולט.
יתרה מכך, ממחקר שנערך על ידי מכון גאלופ עולה, כי חוויית קליטה שלילית גורמת לעובדים להיות בעלי סיכוי הנמוך פי 2.6 להיות מחוברים לארגון בעתיד, גם אם ישארו בו.
כדי למנוע מצב שבו עובד חדש חושש לשאול את עמיתיו ומרגיש שבכל פעם שהוא שואל הוא מהווה נטל על עמיתיו, על מנהלי משאבי האנוש לייצר תשתית של ידע זמין ללא מבוכה.
להלן 5 פתרונות לבניית 'גשר בטיחות' לעובד החדש:
1 הקמת וויקי-ארגוני (מאגר מידע ארגוני) מבוסס בינה מלאכותית:
במקום שהעובד יצטרך לשאול קולגה על כל פרוצדורה קטנה, הארגון צריך להעמיד לרשותו עוזר דיגיטלי פנימי.
ממחקר שנערך על ידי חברת דלויט עולה, כי שימוש במערכות ניהול ידע מבוססות בינה מלאכותית מקצר את זמן ההתאקלמות של עובדים חדשים בכ-35%.
העובד שואל את הצ'אטבוט הארגוני: איך אנחנו מבצעים כאן את X, ומקבל תשובה מיידית ללא צורך להפריע לאף אחד.
2 הגדרת תקופת חסינות מטעות:
על הארגון להכריז רשמית על 90 הימים הראשונים כמרחב למידה מוגן. מנהלי משאבי אנוש צריכים להנחות מנהלים ישירים להגדיר לעובד החדש בבירור: אנחנו מצפים ממך לטעות ולשאול.
ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי ביטחון פסיכולוגי בשלב הקליטה מעלה את שיעור שימור העובדים בכ-20%.
3 שיטת ה'באדי' (חבר לדרך) ולא רק מנטור:
מנטור נתפס לעיתים כדמות בכירה ומאיימת. לעומת זאת, 'באדי' (חבר לעבודה) הוא קולגה מקביל, שתפקידו המוגדר הוא לענות על כל השאלות של העובד החדש.
ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי ארגונים שמצמידים 'באדי' לעובד חדש רואים עלייה של כ-56% בשביעות הרצון של העובד בתהליך הקליטה.
4 מיקרו-למידה לגבי שיטות העבודה הנהוגות בארגון:
במקום קורס קליטה ארוך, יש ליצור סרטונים קצרים בשיטת מיקרו-למידה המדגימים בדיוק את אותם דברים קטנים שמתבצעים בצורה שונה מארגון לארגון.
5 חסינות מפני חרדה – שיחת תיאום הציפיות של המנהל הישיר:
כדי 'לפרק' את המלכודת שבה נמצא העובד, על המנהל הישיר ליזום שיחת דה-דרמטיזציה.
בשיחה זו, על המנהל להבהיר במפורש: הבאנו אותך בזכות הניסיון העצום שלך, ואנחנו יודעים שבמשרדים אחרים פעלת אחרת.
כאן יש לנו ניואנסים משלנו, והציפייה שלי היא שתשאל על כל פרט קטן לפחות 10 פעמים ביום. השאלות שלך הן לא סימן לחוסר ידע, אלא סימן ללמידה מהירה.
ממחקרים שנערכו על ידי מקינזי עולה, כי שקיפות ניהולית כזו, המגדירה מראש את עקומת הלמידה כחלק מההצלחה, מפחיתה את הלחץ הפסיכולוגי על העובד בכ-40% ומאיצה את המעבר שלו לתפוקה מלאה.
כאשר המנהל הישיר נותן לגיטימציה לבלבול, הוא הופך את השאלות ממקור לבושה למקור לעוצמה ארגונית.
בסיכומו של דבר, עובד שרוצה לעזוב אחרי שלושה חודשים בגלל חוסר ביטחון בשיטות עבודה מהווה כישלון מערכתי (של הארגון), ולא אישי (של העובד החדש).
תפקיד מנהל משאבי האנוש הוא לבטל את 'מחיר' המבוכה שבשאילת שאלות ולהחליף אותו בתרבות של שקיפות טכנולוגית ואנושית.
ארגון שישקיע בכך יחסוך מיליונים בעלויות גיוס, ובה בעת יבנה הון אנושי בטוח, נאמן ופרודוקטיבי מהיום הראשון.
