בתקופות של אי וודאות כלכלית, משקיעים פוטנציאלים מצמצמים או אף עוצרים השקעות. במצב זה, ננעלות דלתותיו של שוק ההון בפני חברות סטרטאפ.
המשמעות היא, שקרנות הון סיכון וסוגים אחרים של משקיעים, שרוצים לממש את השקעתם בחברות סטרטאפ עומדים בפני אפשרות אחת בלבד: למכור את החברה שבה השקיעו, לחברה גדולה יותר.
בתקופות קודמות של מיתון ואי וודאות בשווקים סיפק שוק המיזוגים והרכישות חלופה בעלת משקל נכבד לשוק ההנפקות. לא מעט משקיעים מכרו חברות, והיו גם שמיזגו שתי חברות סטרטאפ במטרה לאחד כוחות, ובעיקר מזומנים.
אין ספק שמיזוגים ורכישות יכולים להאיץ מאוד את צמיחת החברה הרוכשת או הממוזגת, אבל הם גם יכולים להביא לקריסתה.
וגם אם החברה הממוזגת לא קורסת ונסגרת, הרי שמיזוג או רכישה כושלים עלולים לכל הפחות לגרום לחברה שנמכרה לאבד נתחי שוק לטובת המתחרים, לדלדל את קופת המזומנים שלה, לדלל את בעלי המניות ובאופן כללי להשיג את ההיפך ממה שהמשקיעים קיוו לו.
בכל מיזוג או רכישה יש סיכון אדיר. אבל אם נערכים בצורה נכונה אפשר גם לקטוף את פירות ההצלחה.
אחת השיטות שהוכחה ככזאת שמאפשרת את הצלחת הרכישה באחוזים יחסית גבוהים היא כאשר החברה הרוכשת מאפשרת לחברה הנרכשת להמשיך לפעול כחטיבה שמהווה יחידה עצמאית ונפרדת.
אותה חטיבה עצמאית (החברה הנרכשת), ממשיכה להיות מנוהלת על ידי אותם מנהלים שהיו לפני הרכישה – או לכל הפחות על ידי מנהלי דרגי הביניים, ממשיכה להיות אחראית על אותם לקוחות שהיו לה טרם הרכישה, והיא מתנהלת כחברה עצמאית לכל דבר, גם אם תחת המטרייה השיווקית ופתיחת הדלתות של החברה הרוכשת.
עם זאת, לא תמיד הותרת החברה הנרכשת כחטיבה עצמאית היא הצעד הנכון ביותר, ולכן יש לבחון כל מקרה לגופו.
המרכיב העיקרי שמשותף לכל סוגי הרכישות והמיזוגים הוא היכולת לאחד בין תרבויות ארגוניות שונות של שתי החברה.
במקרים בהם התרבויות הארגוניות של שתי החברות שונות בצורה קיצונית עד למצב בו לא ניתן לגשר ביניהן, השארת החברה הנרכשת במסגרת של חטיבה עצמאית היא כמעט תמיד בעלת חשיבות קריטית.
לפני כמה שנים רכשה חברה ישראלית גדולה, חטיבה של חברה ישראלית גדולה אחרת. טרם הרכישה, התקיימה תחרות עזה בין החברה הרוכשת לבין אותה חטיבה שנרכשה.
החברה הרוכשת רכשה את החטיבה של המתחרה, משום שלא הצליחה לחדור לשוק מסוים בו שלטה החטיבה שנרכשה. הרכישה נועדה להגדיל את נתח השוק של החברה הרוכשת על ידי הוספת אותם לקוחות שהחברה הרוכשת לא הצליחה לצרף אותם למאגר לקוחותיה.
אלא שבמקרה זה, החברה הרוכשת התעקשה לשלב את החטיבה שנרכשה בתוך החברה (הרוכשת) ולהעלים את זהותה של החטיבה שנרכשה. כך קרה שעובדי החטיבה שנרכשה, פוזרו בין יחידות החברה הרוכשת.
ההבדלים בין התרבויות הארגוניות של שתי החברות היו קיצוניים ובלתי ניתנים לגישור. בעוד שבחברה הרוכשת היה נהוג ניהול מאוד ריכוזי, ולעובדים ולמנהלי דרגי הביניים לא היתה כלל אפשרות לקבל החלטות באופן עצמאי, הרי שעובדי החטיבה שנרכשה הורגלו לעצמאות רבה מאוד ולניהול שמאציל סמכויות כדרך שבשגרה.
במילים אחרות, לעובדים ולמנהלים בחטיבה שנרכשה היתה עצמאות כמעט מוחלטת, והם קיבלו הרבה מאוד החלטות הקשורות לעבודתם השוטפת.
לאחר הרכישה, כאשר נכפתה עליהם תרבות ארגונית שהיתה זרה להם והם לא הצליחו להשתלב בה, רבים מהם לא הצליחו להסתגל לסגנון הניהול והעבודה בחברה הרוכשת, ועזבו את החברה הממוזגת.
כזכור, מטרת הרכישה היתה לצרף את הלקוחות של החטיבה שנרכשה אל מאגר הלקוחות של החברה הרוכשת.
אילו החטיבה שנרכשה היתה ממשיכה לפעול כחטיבה עצמאית, שמנוהלת על פי שיטות הניהול והמכירה שלה, וממשיכה לנהל את ההתקשרות מול הלקוחות, החברה הרוכשת היתה זוכה בכל נתח השוק הנכסף הזה.
אלא שזה לא קרה. לאחר שעובדי החטיבה הנרכשת פוזרו בין יחידות החברה הרוכשת, ועצמאותם נשללה מהם, רבים מהם כאמור עזבו ואלה שנותרו חשו ממורמרים.
כתוצאה מכך, השתנתה גם מערכת היחסים של לקוחות החטיבה שנרכשה, עם החברה הרוכשת. לדוגמה, תהליכי המכירה השתנו במידה שמשבשת את מערכת היחסים עם רבים מלקוחות אלה. גם שיטת התמחור השתנתה, עד למצב בו הלקוחות בפלח השוק הספציפי הזה לא יכלו לעבוד מול החברה הרוכשת בהנתן העלויות החדשות.
בשורה התחתונה, כפייה על עובדי חברה או חטיבה נרכשת, של תרבות ארגונית שהם לא הורגלו בה ושאינה מקובלת עליהם, בצד חוסר יכולתה של החברה הרוכשת להתפשר, כמו גם היעדר פתיחות מינימלית להתאמת הרכישה לתנאים הרצויים, וחשיבה עמוק בתוך הקופסה, כל אלה הביאו להכשלת הרכישה. בעקבות הכישלון ירדו לטימיון שרות מיליוני הדולרים שהושקעו ברכישה.
