שיתוף

מנהלים בכירים עושים טעויות. בין אם בעקבות יעוץ שגוי שקיבלו, או מכל סיבה אחרת, טעויות קורות. כל עוד המנהלים הבכירים הם אנשים בשר ודם, ולא רובוטים שפועלים מכוחה של תבונת-על, טעויות ימשיכו להתרחש. בדרך כלל, ככל שהמנהל מוביל את החברה להישגים מרשימים יותר, כך גובר הסיכון שהוא יבצע טעויות.

כאשר מבצע הטעות הוא מנכ"ל החברה או מנהל בכיר מאוד, בדרך כלל בדרגת סמנכ"ל, החברה ממהרת לפטר אותו. לכאורה, צעד הגיוני. המנהל טעה בשיקול הדעת, גרם נזק קשה לחברה, והדירקטוריון רוצה לשדר ללקוחות, לספקים ובמקרים של חברות שנסחרות בבורסה גם למשקיעים, שהגורם לטעות שילם על מעשיו, וכעת החברה חוזרת למסלול ה"נכון" ולשיפור ביצועים עסקיים.

אלא שלא פעם, משתרבבים אל מערכת השיקולים הזאת גם כעס, תסכול וצורך להעניש את מי שגרם נזק. בטווח הקצר, יתכן שהפיטורים יסייעו להחזיר את אמון המשקיעים והלקוחות בחברה. בטווח הארוך, לא בטוח שפיטורים של מנהל בכיר, שהוביל את החברה להישגים (אם אכן מדובר במנהל שבמשך תקופה ארוכה הוביל הישגים מרשימים), אכן יועילו לתוצאות העסקיות של החברה.

למה פיטורי מנהל שכשל מהווה הזדמנות 

פיטורים של מנכ"ל או סמנכ"ל מהווים הזדמנות עבור חברות אחרות. אם כן, האם, ולמה כדאי לחברות אחרות, לנצל את ההזדמנות ולגייס את אותו מנהל שטעה ופוטר. הסיבה העיקרית היא הידע שאותו מנהל צבר בעקבות ביצוע הטעות.

מנהל בכיר שהיה אחראי על התנהלות עסקית שכשלה, או על ביצוע אסטרטגיה שהתבררה ככישלון, או על מהלכים ארוכי טווח שפגעו בתוצאות החברה במקום להוביל אותה להצלחה, צבר הרבה מאוד ידע במהלך ביצוע הטעות. כתוצאה מכך, הוא יודע טוב יותר מרבים אחרים, איך להימנע מטעויות דומות. הוא מכיר את כל פרטי הטעות, מה הוביל אליה, ומה צריך לעשות כדי לא ליפול לאותה מלכודת.

אחד מיזמי ההייטק הבולטים בארץ, אמר פעם בראיון כי הוא מחפש במכוון מנהלים בכירים שפוטרו בעקבות טעויות קשות, כדי לגייס אותם לחברות שהוא מקים. לדבריו, אלו בדיוק האנשים שידעו איך לכוון את החברה למסלול הנכון ואיך להימנע מנפילות לבורות שבדרך.

איך להבדיל בין מנהל מוצלח שכשל לבין מנהל גרוע

השאלה השנייה שצריכה להישאל בנושא זה היא, איך להבדיל בין מנהל מוצלח שכשל אבל יודע ללמוד מהטעות ולצמוח ממנה, לבין מנהל גרוע שהסיבות לפיטוריו היו מוצדקות.

ראשית, יש להסתכל על הרקורד הכללי של המנהל. הצלחה או כשלון לא נמדדים על פי תפקיד אחד, פרויקט אחד או החלטה אחת. לפני הכישלון שהביא לפיטורים, הובילו אותם מנהלים כמה פרויקטים באותו ארגון. יתרה מכך, רובם מילאו כמה תפקידים, לעיתים בכמה ארגונים שונים. לכן, איכות הניהול של מנהל נמדדת על פי היחס בין ההצלחות לכישלונות.

האם המנהל שכשל הפיק לקחים ויודע ליישם אותם

שנית, יש לבחון באיזו מידה למד המנהל מהכישלון שהוא היה אחראי עליו. האם הפיק לקחים, איך יישם אותם וכד'. מדד שלישי שמאפשר להבחין בין מנהל שעל אף שגיאתו הוא מהווה מועמד מצויין לתפקידים בכירים, לבין מנהל שהטעויות שלו נובעות מבעיה עמוקה יותר וארוכת טווח, ניתן להסיק מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית LeadershipIQ, בקרב 1,087 מועצות מנהלים. הסקר בדק את הסיבות שבגללן מנכ"לים פוטרו או אולצו לעזוב (משתתפים רבים בסקר נתנו יותר מסיבה אחת ולכן התוצאות עולות על 100%).

31 אחוזים ממשתתפי הסקר אמרו כי פיטרו מנכ"ל או אילצו אותו לעזוב, בגלל כשלון בביצוע שינוי ארגוני. 28% מהמשיבים טענו כי פיטרו מנכ"ל בגלל התעלמות מלקוחות; 27% ממשתתפי הסקר אמרו שפיטרו מנכ"לים שקידמו עובדים בעלי הישגים נמוכים, או לכל הפחות לא נקטו צעדים כלשהם כדי לדרבן את אותם עובדים לשפר ביצועים.

23% ממשתתפי הסקר השיבו כי פיטרו מנכ"לים שלא היו מוכנים להכיר בכישלון עסקי. חברי מועצות מנהלים ציינו בפני עורכי הסקר, כי הם היו מוכנים לספוג כישלונות עסקיים כל עוד המנכ"ל מודע לכישלון ופועל לתיקונו. מה שהם לא מוכנים לקבל, זה מנכ"ל שלא מוכן להכיר בבעיה, או שמציג את המצב כאילו הוא טוב יותר ממה שהוא באמת.

ולבסוף, 22% ממשתתפו הסקר ציינו כי פיטרו מנכ"לים שהבטיחו הבטחות גדולות והציבו חזון גרנדיוזי, אבל לא גיבשו תוכנית מעשית להוצאתו של החזון לפועל, מה שהביא לכישלון במבחן התוצאה.

אין תגובות

השאר תגובה