שיתוף

עם התגברות קצב פיתוח הטכנולוגיות החדשות ויציאתן לשוק, גובר גם קצב הרכישות והמיזוגים. חברות גדולות יודעות שבשל גודלן והליכי קבלת ההחלטות שלהן, לחברות סטרט אפ יש יתרון במהירות הפיתוח, של סוגים מסוימים של טכנולוגיות. יתרה מכך, חברות גדולות לא יכולות להרשות לעצמן להשקיע בהיקפים גדולים, בכל רמז לבאז שעובר בשוק לגבי טכנולוגיה חדשה. פעמים רבות, טכנולוגיה שנראית בתחילת הדרך כמבטיחה ונוצצת, מתבררת כבעלת זוהר זמני, שמתפוגג ברגע שהשוק הולך לכיוונים אחרים או שהיא נכשלת מסיבות רבות אחרות.

סיבה נוספת לכך שחברות גדולות לא ממהרות להשקיע בפיתוח טכנולוגיות חדשות המאפיינות את תחום הפעילות של הסטרט אפים היא, שבמקרים רבים מדובר בטכנולוגיה שמיועדת לשוק יעד איזוטרי, שלחברות הגדולות אין כדאיות להשקיע בו, לפחות לא בשלב ההתחלתי.

רכישה לאחר שהטכנולוגיה תופסת תאוצה

לכן, במקרים רבים חברות גדולות ממתינות שחברות הסטרט אפ יפתחו את הטכנולוגיה, ורק אם וכאשר הטכנולוגיה תופסת תאוצה וממריאה, הן רוכשות את החברה שפיתחה אותה. אבל כדי שהרכישה אכן תצליח וההשקעה לא תרד לטימיון, חשוב לא לאבד את עובדי הסטרט אפ, שהרי הטכנולוגיה שנרכשה היא פרי מוחם ועבודתם. בלי העובדים אין טכנולוגיה.

מכאן, שסוד הצלחת הרכישות הוא הקפדה על הטמעה חכמה, יעילה ומוצלחת של החברה הנרכשת בתוך החברה הרוכשת, והתאמת התרבויות הארגוניות של שתי החברות. בשוק ההייטק הישראלי יש לא מעט דוגמאות לחברות שהשקיעו את מיטב כספן ברכישות, שבסופו של דבר נכשלו רק משום שלא היתה התאמה, או שעובדי החברה הנרכשת עזבו לאחר שלא הצליחו להשתלב כראוי בחברה.

אחת החברות הגדולות בארץ נכשלה בלפחות שלוש רכישות שביצעה תמורת מאות מיליוני דולרים כל אחת, רק משום שעובדי החברות הנרכשות לא הצליחו להסתגל לתרבות הארגונית ולאופן קבלת ההחלטות בחברה הרוכשת, שהיו ההיפך המוחלט ממה שהורגלו בו לפני הרכישה. כמעט כל עובדי החברה הנרכשת עזבו ויחד איתם נעלמה הטכנולוגיה שנרכשה.

בחברת הייטק אחרת בוצעו בתוך תקופה קצרה כמה רכישות כמעט במקביל. עובדי החברות שנרכשו חשו שדוחקים אותם הצידה ורובם המכריע עזב. הידע הטכנולוגי שנשאר בחברה שרכשה היה מזערי ביותר, ובפועל הרכישות נכשלו ולא ענו על הציפיות מבחינת הרחבת שוקי היעד והיקפי ההכנסות והרווחים.

איך קולטים את עובדי הסטרט אפ בלי לאבדם

לעומתן, אינטל ישראל זכתה לכמה הצלחות חשובות מאוד בתחום הרכישות והמיזוגים. שוחחנו עם יהודית ימפולסקי, סמנכ"לית משאבי האנוש של אינטל ישראל, כדי להבין איך הם עושים את זה.

אינטל רוכשת לא מעט חברות סטרט אפ. עם הרכישה, נכנסים עובדי הסטרט אפ לעולם אחר לגמרי. מערכת היחסים בין עובדים למנהלים בסטרט אפים, שיטות וצורת העבודה, והתרבויות הארגוניות שלהם, שונות מהותית מאלה של חברות גדולות כמו אינטל. איך אתם באינטל ישראל קולטים את עובדי החברה שנרכשה בלי לאבד אותם?

"אנחנו משקיעים הרבה מאוד מאמצים בשילוב נכון של עובדי הסטרט אפים בחברה. יש לנו תהליכים מסודרים לפיהם מבצעים את האינטגרציה של רכישות ומיזוגים בתוך הארגון.

"בדרך כלל, ברגע שהרכישה הופכת רשמית, אנחנו ממנים איש משאבי אנוש של אינטל לעבודה צמודה עם העובדים הבכירים בסטרט אפ, או עם מנהל משאבי האנוש של הסטרט אפ (במקרים בהם יש מנהל משאבי אנוש). עובדים ביחד כדי להבין איפה הפערים המרכזים, ואיפה יש נקודות דימיון. עוברים שלב אחר שלב כדי להבין את התרבות הארגונית של הסטרט אפ ואיך להטמיעה באינטל.

"ברוב המקרים ממנים גם מעין מנטור שעובד עם האנשים הבכירים בחברה שנרכשה. הוא מסייע לתרגם את התרבות הארגונית של אינטל, ואיך להשתלב בחברה".

כיצד משתנים אתגרי הנהלת הסטרט אפ, במעבר מניהול של חברה קטנה לניהול יחידה בתוך ארגון גדול?

"האתגרים היותר גדולים בסטרט אפ (לפני הרכישה) הם יחסי מנכ"ל לקוח, ויחסי מנכ"ל ומועצת המנהלים או המשקיעים. לעומת זאת, בארגון גדול האתגרים הם אחרים. ברגע שהחברה נקלטת כאן, היא משתייכת לאחת היחידות העסקיות שלנו. לכן מלמדים את מנהל הסטרט אפ שנרכש איך להתנהל בתוך היחידה העסקית שהחברה שולבה בה. איך להשפיע, ואיך להטביע את חותמם על היחידה".

אתם נתקלים בחששות מצד עובדי הסטרט אפ מפני המעבר? יש עובדים שעוזבים בגלל החשש הזה?

"אנשים בדרך כלל מבינים שיש יתרונות למעבר, ושיוצא להם משהו טוב מהמהלך. צריך גם לזכור שלמעשה אנחנו לא מפרקים את החברה ולא מפרידים את העובדים. להיפך. משאירים את הארגון האופרטיבי של הסטרט אפ כקבוצה אורגנית. כך שהם ממשיכים לעבוד עם האנשים שהכירו קודם. אלא שבאינטל הם מקבלים הרבה יותר תמיכה מיחידות אחרות, יש יותר תקציבים וכו'. החיים שלהם (של עובדי הסטרט אפ) הופכים קלים יותר ביחס לסטרט אפ שהתמודד לבד.

"יתרה מזאת, אנחנו מאמינים שיש לאפשר למנכ"ל הסטרט אפ לנהל את העובדים שלו. כלומר, הדגש הוא על לאפשר למנהלים לנהל את אותם עובדים, בעולם שונה. לכן, במהלך האינטגרציה שמים דגש רב על השכבה הניהולית.

"עם זאת, אין ספק שמבחינתם יש גם קשיים, כמו למשל בירוקרטיה שלא היתה להם קודם, בחברת הסטרט אפ. אבל בסך הכול, בשורה התחתונה, אנשים מבינים את הערך המוסף של העבודה באינטל. בכל מקרה, חשוב לזכור, שהחברות שאנחנו רוכשים נמצאות כבר בשלב שיש להן טכנולוגיה מפותחת. בשלב הזה החברה נמצאת כבר אחרי כמה גיוסי כספים. לכן היא כבר יותר גדולה מאשר סטרט אפ בתחילת דרכו. נכון שלמרות כל מאמצי השילוב, יש מקרים של עובדים שעוזבים. אבל אנחנו משתדלים מאד שזה לא יקרה, ולכן רוכשים חברות שמתאימות מבחינת תרבות ארגונית".

לכתבה הראשונה בסדרה: "אנחנו בפירוש לא מסתכלים על גיל העובד"

לכתבה השלישית בסדרה: "הקידום לדרגות הביניים הוא יחסית מהיר. אין אצלנו דרישה לפז"ם"

 

אין תגובות

השאר תגובה