שיתוף

שינויים ארגוניים הוא אחד הנושאים הבוערים ביותר והמעסיקים ביותר את מנהלי משאבי האנוש והנהלות של חברות, ועדיין לא נמצאה הנוסחה להצלחתו באחוזים גבוהים.

יש שלושה גורמים עיקריים שמחייבים את הארגון לבצע שינוי, בין אם הוא רוצה בכך או לא:

1 כניסה של טכנולוגיות חדשות.

2 חוקים ותקנות רגולטורים שמאלצים את הארגון להתאים את עצמו.

3 צמיחה ארגונית אורגנית, או התרחבות בעקבות רכישת חברות אחרות.

אחד הגורמים המכריעים את הצלחתו או כישלונו של השינוי הארגוני הוא התגייסות ההנהלה הבכירה. השאלה הגדולה היא איך יכולים מנהלי משאבי האנוש לרתום את ההנהלה הבכירה להשתתפות פעילה בשינוי הארגוני.

סקרים שנערכו בנושא של שינויים ארגוניים ממליצים למנהלים בכל הרמות למלא תפקיד מכריע בניהול השינוי. במילים אחרות, למנהלים בדרגי הביניים ולמנהלים הזוטרים יש תפקיד מהותי בסיוע להתגייסותה של ההנהלה הבכירה להצלחת השינוי.

לפיכך, המומחים ממליצים למנהלי משאבי האנוש לרתום את מנהלי דרגי הביניים ומנהלי הדרג הזוטר כדי שאלה יעבירו להנהלה הבכירה נתונים מהשטח, המוכיחים את חשיבותו הרבה של השינוי ואת חשיבותה הרבה של מעורבות ההנהלה הבכירה לצורך הצלחת השינוי.

הנה כמה גורמים שכאשר הם מגיעים ממנהלים בדרגי הביניים ומנהלים זוטרים אל ההנהלה הבכירה, הם מאפשרים לשכנע את המנהלים הבכירים להירתם לביצוע השינוי:

1 אישור הצורך בשינוי הארגוני על סמך נתוני השוק: מדובר בנתונים על שוקי היעד של החברה ואשר המנהלים בדרגי הביניים והמנהלים הזוטרים מחוברים אליהם ישירות.

2 יצירת חזון ברור לשינוי בארגון: משאבי האנוש ביחד עם המנהלים בדרגי הביניים והמנהלים הזוטרים יכולים להמחיש להנהלה הבכירה את החזון שמאחורי השינוי הארגוני, מאחר שהם מחוברים ישירות להתרחשויות בשוק בו פועלת החברה.

3 חלוקת החזון למטרות לטווח קצר: במקום להציג את החזון בבת אחת, טוענים המומחים, כי עדיף לפרוס אותו לפרוסות הניתנות להשגה בשלבים, תוך תקשור יעיל של מטרות הביניים לכל שכבה בהיררכיית הארגון.

תרבות ארגונית של פתיחות בין ההנהלה הבכירה למנהלים בדרגים נמוכים יותר

אין זה סוד שביצועו המוצלח של שינוי בארגון, דורש תרבות ארגונית של פתיחות. פתיחות זו חייבת לכלול תקשורת פתוחה בין המנהלים בדרגי הביניים והמנהלים הזוטרים לבין ההנהלה הבכירה.

במילים אחרות, ארגון שרוצה לבצע שינוי בהצלחה חייב להטמיע תרבות ארגונית שבה המנהלים הבכירים מקבלים בברכה את חוות דעתם של המנהלים הפחות בכירים בארגון.

טעויות נפוצות של ההנהלה

אחת הטעויות הנפוצות שמכשילות שינויים ארגוניים מתרחשת כאשר ההנהלה הבכירה אינה מבינה את החשיבות הרבה של החלת עקרונות אלה על היוזמה לבצע שינוי ארגוני.

טעות מסוג אחר שמכשילה שינוי ארגוני, היא היעדר יכולת לנסח חזון ברור ובהיר לגבי חשיבותו של השינוי ולגבי התוצאות הצפויות בעקבותיו.

מחקרים שבוצעו בעולם מראים, כי בארגונים בהם כל ההחלטות מתקבלות רק בדרג ההנהלה הבכיר, בלי להטות אוזן קשבת למנהלים בדרגים נמוכים יותר, יש סיכון גבוה משמעותית לכישלונות של שינויים ארגוניים, נחוצים ככל שיהיו.

יתרה מזאת, יש ארגונים בהם ההנהלה הבכירה נרתעת מהעצמתם של מנהלים בדרגי הביניים והדרגים הזוטרים. מומחים טוענים כי זוהי טעות מרה, שכן העצמת המנהלים בדרגים הנמוכים יותר היא אחד האמצעים החשובים ביותר להגברת מחוברותם של העובדים לארגון. וכשמידת המחוברות של העובדים והמנהלים לארגון נמוכה, כך גדל הסיכון לכישלון השינוי.

כנס ההדרכה השנתי 2019

אין תגובות

השאר תגובה