שיתוף

בדרך כלל, כאשר מגייסים מנהל בתחום משאבי האנוש שמים דגש על הכרות עם ליווי העובד לכל אורך מחזור חייו בארגון: מאיתורו דרך גיוסו, קליטתו, שימורו ועד עזיבתו או פיטוריו. אבל חשוב מכך הוא הדגש על חווית העובד.

או במילים אחרות: איך להפוך את כל האינטראקציות של העובדים עם עמיתיהם ומנהליהם לחיוביות לכל אורך מחזור חייהם של העובדים בארגון.

חווית העובד, שמתחילה למעשה בחווית המועמד, משפיעה בצורה ישירה על ביצועיהם של העובדים ועל מותג המעסיק. אבל חשוב מכול: זהו אחד ממרכיבי המפתח בתרבות הארגונית של החברה.

ניהול אסטרטגי של חווית העובד

היום יותר מאי פעם יש חשיבות רבה לכך שארגונים ינהלו בצורה אסטרטגית, כל צעד של חווית העובד. אחת הסיבות המרכזיות לכך היא שכל דבר שקורה לעובד בארגון, בין אם לחיוב או לשלילה, מקבל ביטוי ברשתות החברתיות.

הטלנטים וכוכבי העל שהארגון מעוניין לגייס רואים, שומעים וקוראים על החוויות הללו, והן מהוות מרכיב חשוב באפשרות לגייסם. רוב הטלנטים מחפשים את הארגונים בהם התרבות הארגונית המיושמת בפועל, תואמת את ההבטחות.

השקיפות חסרת התקדים  שארגונים חיים בה כיום לא מאפשרת להם להסתתר מאחורי מותג מעסיק ומוניטין מהעבר. כל יום הם נבחנים מחדש. תחת זכוכית מגדלת.

שליש מהעובדים האמריקאים החליפו מקום עבודה ב-3 שנים

סקר של חברת הסקרים האמריקאית גאלופ מגלה, כי כשליש מהעובדים בארה"ב החליפו מקומות עבודה בשלוש השנים האחרונות, ותשעה מתוך עשרה מבין אלה ששינו מקומות עבודה, החליפו חברות. יתרה מכך, ארגון שבו העובדים לא רואים לעצמם עתיד בארגון בו הם עובדים, לא ישארו בו לאורך זמן.

חלק מהבעיה, נטען בסקר של גאלופ, נעוץ בכך שרק כ-27% מהעובדים בארה"ב השיבו 'מסכים מאוד' על השאלה האם הם מאמינים בערכים של הארגון שלהם.

איך לבסס חוויה חיובית

אם כך, איך ניתן לבסס את חווית העובדים החיובית ולחבר את העובדים לתרבות הארגונית ולמותג המעסיק של החברה, ובתוך כך גם לשמר את הטלנטים הבולטים של הארגון.

הצעד הראשון הוא לזהות מהם הערכים האמיתיים של הארגון הניתנים ליישום בשטח. לשם כך על הארגון לברר מהם המטרות שלו ומהו המותג המעסיק שהוא רוצה שייצג אותו.

הצעד השני הוא לוודא שמטרות הארגון ועקרונות מיתוג המעסיק שלו בא לידי ביטוי בצורה אמיתית ונאמנה לעקרונות, בכל אחד משלבי מחזור החיים של כל עובד. הכוונה היא לביטוי באמצעות הנורמות התרבותיות אשר פותחו כחלק מניהול החברה והשגרה שלה.

לדוגמה, אם הארגון דוגל בשירות לקוחות מצטיין ויוצא דופן, על החברה לתת דגש לכמה מרכיבים:

איך משתקפת משימת ההצטיינות בשירות הלקוחות בסוג העובדים שמגייסים למשימה זו, איך משתקפת משימה זו במסרים שהארגון מתקשר לעובדים, איך מתבטאת משימה זו בפרוטוקול קליטת העובדים ובתרבות הארגונית באופן כללי, איך משפיעה משימה זו על הגישה של הארגון כלפי העובדים, על הגדרת הציפיות מהם, על הביצועים, על מסלול ההתקדמות שלהם.

תרבות ארגונית שמשקפת את מטרות הארגון ואת מותג המעסיק שלו יכולה להתנהל רק על ידי התכוונות למטרות שהיא שמה לעצמה, ועל ידי דוגמה אישית ויישום התרבות הארגונית על ידי ההנהלה הבכירה.

חווית מנהל חיובית

המכשול המרכזי נעוץ בדרך כלל בכך שרוב המנהלים אינם ברורים מספיק לגבי הציפיות שלהם מהעובדים. מכשול זה יוצר מתח בין העובדים להנהלה.

בשורה התחתונה, חווית עובד חיובית מתחילה בחווית מנהל חיובית. המטרות של הארגון, מותג המעסיק והתרבות הארגונית שלו, מקבלים חיים וניתן להוציאם לפועל באמצעות המנהלים של החברה: על ידי הדרך שבה הם מציבים את הציפיות מהעובדים, באמצעות השיחות המתמשכות שלהם עם העובדים ועל ידי המידה בה הם רואים בעובדים אחראיים לתוצאות.

רק חווית עובד חיובית הנתמכת על ידי חווית מנהל חיובית תאפשר לשמר את הטלנטים הבולטים על פני זמן.

כנסי משאבי אנוש וימי עיון

אין תגובות

השאר תגובה