זכות השימוע בדיני העבודה חרגה מזמן מגבולות הפרוטוקול הפורמלי שלפני פיטורים, ומנהלי משאבי אנוש חייבים להיות מודעים לכך.
בסביבת עבודה המאופיינת בשינויים מבניים תכופים, אימוץ בינה מלאכותית והגדרת תפקידים מחדש, הליך השימוע וההתייעצות המוקדמת נתפס כאבן זווית ניהולית, כיום ובחמש השנים הקרובות.
מטרתו המרכזית של השימוע אינה רק הקפדה על הוגנות משפטית, אלא מתן הזדמנות כנה לעובד להשמיע את עמדתו, להשפיע על עתידו המקצועי ולהציג שיקולים שההנהלה עשויה היתה להחמיץ.
מתי חלה חובה (ואחריות) לבצע שימוע והתייעצות:
התפיסה המודרנית של הוגנות ארגונית מחייבת קיום הליך שימוע או שיחת התייעצות רשמית ומקדימה לא רק בעת סיום העסקה, אלא בכל שינוי מהותי במעמדו, בתנאיו או בתפקידו של העובד.
להלן 4 המקרים המרכזיים המחייבים שימוע לעובד:
1 שינוי לרעה בתנאים או בדרגה:
הליך חובה במקרים של הפחתת שכר, ביטול רכיבי תגמול, או שנמוך בדרגה ובסמכויות.
2 מעבר תפקיד רוחבי:
גם כאשר השינוי אינו כולל פגיעה בשכר, העברת עובד לתפקיד אחר, למחלקה שונה או למיקום גיאוגרפי חדש מחייבת שימוע. שינוי כזה עשוי לשנות מקצה לקצה את מסלול הקריירה של העובד ואת רווחתו.
3 אי קידום או שינוי במבנה הדיווח:
כאשר קוימו עם העובד דיונים לקראת קידום שטורפד, או כאשר כפופים נלקחים ממנו, נדרשת שיחה מובנית המפרטת את השיקולים ומאפשרת מענה.
4 הערכת עובדים וקידום חיובי:
אף על פי שבעת קידום לא מתקיים שימוע במובנו הצר, עקרון ההתייעצות המוקדמת חל גם כאן. תיאום ציפיות והסכמה הדדית על הגדרת התפקיד החדש מונעים כישלון עתידי.
נתונים עדכניים של חברות המחקר והייעוץ הגלובליות מראים כי הפער בין קיום הליך פורמלי בלבד לבין הליך דיאלוגי כנה הוא דרמטי.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי כ-70% מהעובדים שעברו הליך שימוע או שיחת שינוי תפקיד, חשו כי ההליך נעשה כדי לצאת ידי חובה (לסמן "וי") בלבד, וכחתימה על החלטה שהתקבלה מראש.
אצל עובדים אלו נרשמה צניחה של כ-40% במדדי האמון בארגון ועלייה חדה בשיעור השחיקה.
חברת המחקר גרטנר מצביעה על כך שרק כ-28% מהארגונים מנהלים תהליכי שימוע והתייעצות באופן אפקטיבי ושקוף.
על פי גרטנר, כאשר הליך השימוע מבוצע כראוי, תוך מתן זמן להיערכות והקשבה פעילה, שיעור התביעות והחיכוך המשפטי צונח בכ-65%.
בדו"ח מגמות ההון האנושי, דלויט מדגישה את המושג צדק תהליכי. כ-74% מהעובדים ציינו, כי גם כאשר התקבלה החלטה שלא לרוחם, כמו למשל העברה מתפקידם לתפקיד אחר, הם נותרו מחוברים לארגון, אם תהליך התקבלות ההחלטה נתפס כהוגן, מעצים ושקוף.
מסקרים של PwC עולה, כי כ-62% ממנהלי משאבי אנוש בכירים מודים, כי למנהלים ישירים אין את המיומנויות הנדרשות לניהול שיחות שימוע מורכבות, מה שהופך את המפגש לטקסי בלבד ומגביר את תחושת הציניות בקרב העובדים.
ממחקרים של מקינזי עולה, כי ארגונים המקפידים על דיאלוג פתוח והתייעצות לפני שינויים מבניים, מציגים שיעורי שימור גבוהים ב-35% של טלנטים קריטיים, גם במהלך תקופות של ארגון מחדש.
בסיכומו של דבר, שימוע אינו מכשול בירוקרטי או חובה משפטית מעיקה, אלא המבחן האמיתי לתרבות הארגונית ולביטחון הפסיכולוגי בחברה.
ארגונים שישכילו להפוך את השימוע וההתייעצות המוקדמת מדיאלוג פורמלי לשיחה אנושית, כנה ומכבדת, בכל שינוי סטטוס, יבטיחו את חוסנם, את מוניטין המעסיק שלהם ואת אמון העובדים לאורך זמן.
