בין האתגרים הבוערים הנמצאים כיום על שולחנם של מנהלי משאבי האנוש ולא פחות מכך, על שולחן ההנהלות הבכירות, בולט אתגר שלכאורה נראה כשייך לנישה שהיא בין המשימות הפחות חשובות של מנהלי משאבי האנוש, אבל בפועל, יש לה השפעה מכריעה על היכולת של כל ארגון לצמוח בטווח הארוך ולהתחרות בשוקי היעד שלו: רווחתם הנפשית של העובדים.
על פניו נראה כאילו יש נושאים חשובים הרבה יותר. אלא שמחקר שנערך ב-2024 על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי יש פער גדול בין הצהרות הארגונים על החשיבות של רווחת העובדים, לבין המציאות בשטח.
אחת הדרכים לצמצם את הפער הזה ואף לבטל אותו הוא שיחות של אחד על אחד בין המנהלים הישירים לעובדים.
כדי שהמנהל לא יצטייר כמי שרק מסמן 'וי', על השיחה עם העובד שבודקת את מידת הרווחה הנפשית שלו, השאלות בשיחה צריכות להיות ספציפיות, פתוחות וממוקדות בחוויה של העובד ולא רק בלוחות הזמנים שלו.
להלן 3 שאלות שעל המנהל הישיר לשאול את העובד כדי לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל:
1 שאלת המרץ והאנרגיה (במקום לשאול, 'מה קורה'):
אם היית צריך לדרג את רמת האנרגיה שלך השבוע בין 1 ל-10, איפה אתה נמצא, ומה הדבר המרכזי ש'שואב' ממך אנרגיה כרגע.
שאלה זו מאפשרת לעובד לדבר על תחושות בלי להישמע מתלונן, וזה נותן למנהל אינדיקציה מדויקת אם הוא בדרך לשחיקה.
2 שאלת המכשולים שנועדה להתמקד ברווחת קריירה:
איזו משימה השבוע הרגישה לך כמו 'פול גז בניוטרל' האם יש משהו בתהליכי העבודה שאפשר ורצוי להוריד ממך או לפשט, כדי להקל על העומס.
החוקרים של גאלופ מצאו, כי עומס לא מנוהל הוא גורם השחיקה מספר אחד.
בנקודה זו המנהל לא משמש כפסיכולוג אלא הופך ל'מסיר חסמים'. להסרת החסמים יש חשיבות רבה ביותר.
3 שאלת המשאבים – חיבור לכלים הארגוניים:
על המנהל לוודא שהעובד מכיר את הכלים שיש בארגון בנושאי רווחה כמו למשל תוכנית הסיוע, או גמישות בשעות העבודה וכו'.
על המנהל לשאול את העובד, האם יש משהו שהוא כמנהל הישיר שלו, יכול לעזור לו כדי להתמודד עם האתגרים הספציפיים שהעובד העלה.
שאלה זו מאפשרת לסגור את הפער שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליו, לפיו כ-81% מהעובדים כלל לא משתמשים במשאבים שהארגון מעמיד לרשותם בנושאי רווחה.
ההקשבה לתשובה לשאלה זו הופכת את ההטבות הארגוניות מסיסמה בחוזה, לכלי עבודה חי.
יצויין ויודגש כאן, כי החלק הכי חשוב בשיחה כזאת בין מנהל לעובד, הוא לא רק לשאול את העובד שאלות ולהמתין לתשובות, אלא לרשום את התשובות שלו. לתעד אותן.
בדרך זו, כאשר בשבוע שלאחר מכן המנהל חוזר בשיחה הבאה ואומר לעובד: בשבוע שעבר אמרת שהאנרגיה שלך היתה ב-4 (מתוך 10) בגלל הפרויקט ההוא. איך אתה מרגיש היום לגבי זה.
בכך מתבטל טיוח האכפתיות ומתחילה מערכת יחסים של אמון בין הצדדים.
