בעת הטמעת טכנולוגיות בינה מלאכותית, ההנהלה נוטה להסתמך על גישת ההנחיה מלמעלה למטה. כלומר הנחיות מהדרג הניהולי הבכיר לדרג הזוטר יותר.
המשמעות היא הנחיות רשמיות מההנהלה, אימיילים ממנכ"לים ומצגות חובה.
אלא שההיסטוריה של השינויים הארגוניים מוכיחה, כי גישה זו מייצרת בעיקר התנגדות פסיבית וחרדה.
כדי לעבור באמת ממצב של דחיית השינוי לאימוצו המלא, ארגונים זקוקים לגישת 'מלמטה למעלה' המבוססת על השפעה חברתית פנים-ארגונית.
הכלי האפקטיבי ביותר לעשות זאת הוא תוכנית 'שגרירים דיגיטליים' בתוך הארגון.
כלומר, להכשיר רשת של עובדים במחלקות השונות שמובילים את השינוי בגובה העיניים.
הנתונים המחקריים תומכים בכך באופן חד-משמעי. ממחקר של חברת הייעוץ והמחקר מקינזי עולה, כי פרויקטים של טרנספורמציה דיגיטלית, שבהם היו מעורבים מובילי שינוי מתוך הארגון ('שגרירים') היו בעלי סיכוי הגבוה פי 3.5 להצליח בהשוואה לפרויקטים שהסתמכו על הנחיות הנהלה בלבד.
בנוסף, ממחקר של חברת המחקר גרטנר עולה, כי עובדים נוטים לתת אמון בהמלצות של עמיתיהם לעבודה בשיעור של פי שניים יותר מאשר בהנחיות שמגיעות ישירות ממנהלי הדרג הבכיר.
להלן 4 שלבים מבניים שמאפשרים להקים בארגון רשת 'שגרירים דיגיטליים' אפקטיבית שתניע את מהפכת הבינה המלאכותית בארגון:
1 איתור וגיוס השגרירים הנכונים:
הטעות הנפוצה היא לבחור אוטומטית באנשי מחלקת המערכות המידע (IT).
שגריר דיגיטלי מוצלח הוא לאו דווקא המתכנת הטוב ביותר, אלא עובד בעל השפעה חברתית, סקרנות טבעית, אמפתיה ויכולת הדרכה.
יש לפרסם מודעה המזמינה עובדים מכל המחלקות (שיווק, כספים, שירות לקוחות וכו) להצטרף לתוכנית. יש להתמקד בעובדים שמגלים תשוקה אמיתית להתייעלות טכנולוגית.
2 הכשרה ייעודית מקיפה להגברת מיומנויות:
ה'שגרירים' צריכים לקבל גישה ראשונית לכלים, להכשרות מעמיקות והזדמנות להתנסות בטכנולוגיות החדשות לפני שאר הארגון.
מחקרים של חברת IDC מדגישים, כי יש לצייד את השגרירים לא רק במיומנויות טכניות, אלא גם במיומנויות רכות של הובלת שינוי, התמודדות עם התנגדויות והעברת מסרים.
3 הגדרת תפקיד ברורה והקצאת זמן ייעודי:
אי אפשר לצפות מעובד להיות שגריר מצטיין אם המשימה נופלת עליו כעומס נוסף ב-150% משרה.
על מנהלי משאבי האנוש לעגן את התפקיד מול המנהלים הישירים ולהגדיר זמן ייעודי לכך.
לדוגמה, יש להקצות 10% מזמנם השבועי של עובדים אלה, המוקדש לתמיכה בעמיתים, העברת סדנאות קצרות או כתיבת טיפים שבועיים.
4 הוקרה הכרה ותגמול:
על מנת לשמר את המוטיבציה של השגרירים, יש לייצר עבורם מעמד מיוחד בארגון.
זה יכול להתבטא בחשיפה להנהלה הבכירה, תעודות הוקרה, גישה לאירועים מקצועיים חיצוניים, או אף תגמול נוסף סמלי.
כשהארגון מראה שהוא מעריך את מובילי השינוי שלו, הוא מייצר סביבם קהילה שסוחפת אחריה את שאר העובדים.
