בסביבה העסקית המורכבת של השנים האחרונות, ארגונים רבים מגלים כי פיתוח מנהלים הינו מוגבל לעיתים בשל חשיבה קבוצתית ו'עיוורון' ארגוני למה שנמצא מחוץ לתיבת התהודה (Echo Chamber).
כאשר מנהלים צעירים צומחים, ומקבלים חניכה אך ורק מתוך התרבות הארגונית, הדפוסים והשפה של הארגון שבו הם עובדים, הם נוטים לאמץ פרספקטיבה צרה.
כדי לשבור את הגבולות המחשבתיים הללו, נולדה מגמה יוצאת דופן בתחום משאבי אנוש: מנטורינג בין-ארגוני.
הקונספט מבוסס על שיתוף פעולה אסטרטגי בין חברות שאינן מתחרות ישירות, כמו למשל, תאגיד פיננסי וחברת הייטק, או חברה תעשייתית מסורתית וארגון מוצרי צריכה גלובלי.
במסגרת זו, מנהלים בכירים ומנוסים מחברה אחת חונכים מנהלים מבטיחים וצעירים מחברה שנייה.
מודל זה מאפשר לחניכים לצאת מאזור הנוחות, ללמוד מתודולוגיות ניהול שונות לחלוטין ולפתח ראייה עסקית רוחבית, תוך שמירה מלאה על סודיות מסחרית.
ממחקרי עומק של חברות הייעוץ המובילות בעולם עולה, כי לחניכה חוצת-ארגונים שכזאת יש השפעה יוצאת דופן על פיתוח מנהלים וחדשנות.
להלן 3 השפעות של חניכה חוצת ארגונים על פיתוח מנהלים וחדשנות:
1 מניעת קיבעון מחשבתי ופיתוח חדשנות:
ממחקר מקיף של חברת גרטנר עולה, כי מנהלים שהשתתפו בתוכניות פיתוח מנהיגות שכללו אינטראקציה מובנית עם תעשיות אחרות הציגו יכולת הגבוהה בכ-32% בפתרון בעיות מורכבות וביצירת חדשנות מהפכנית (Disruptive Innovation) בארגון הבית שלהם.
חשיפה לתרבויות ארגוניות שונות מעניקה למנהל הצעיר ארגז כלים היברידי שהוא לא היה יכול לרכוש בארגונו.
2 פיתוח מנהיגות רוחבית:
ממחקר של חברת מקינזי על עתיד המנהיגות עולה, כי המנהל המודרני נדרש לניהול מערכתי. כלומר, צריכה להיות לו יכולת להבין מגמות שוק רחבות מעבר לסביבה הספציפית שלו.
החוקרים של מקינזי טוענים, כי תוכניות חניכה בין-ארגוניות מאיצות את פיתוח המיומנויות הללו, שכן החניך נאלץ להסביר את אתגריו לאדם חיצוני, מה שמייצר התבוננות עצמית עמוקה ומפרק הנחות יסוד שגויות.
3 עלייה בשימור טלנטים וברווחה מנטלית:
ממחקרים של חברת דלויט עולה, כי כ-71% מהמנהלים הצעירים המשתתפים בתוכניות מנטורינג חיצוניות, מדווחים על עלייה משמעותית בביטחון העצמי ובחוסן המנטלי שלהם.
האפשרות להתייעץ עם קולגה בכיר מתעשייה אחרת מייצרת מרחב בטוח לחלוטין שבו אין חשש מפוליטיקה פנים-ארגונית.
במחקרים נמצא, כי זה מוביל לעלייה של כ-28% בנאמנות ובשימור של אותם טלנטים בארגון הבית שלהם.
האתגר היישומי – איך עושים זאת נכון:
הצלחת המודל דורשת ממחלקות משאבי האנוש ניהול קפדני, המתמקד בשני צירים מרכזיים: ראשית, הגדרת הסכמי סודיות (NDA) ברורים מראש כדי לוודא שמידע עסקי רגיש לא ידלוף.
שנית, יצירת 'שידוך' (ציוות) בין מנטור לחניך שאינו מבוסס על דמיון מקצועי, אלא על דמיון באתגרים הניהוליים.
למשל, חיבור בין מנהל שמתמודד עם ניהול צוותים גלובליים מבוזרים בחברת הייטק, למנהל המתמודד עם אתגר דומה במפעל תעשייתי.
בשורה התחתונה, בעולם שבו הבעיות העסקיות הופכות יותר ויותר מורכבות ובין-תחומיות, הלמידה אינה יכולה להישאר מוגבלת לגבולות הארגון.
מנטורינג בין-ארגוני הוא כלי חזק וחסכוני לפיתוח מנהלים. הוא מאפשר לחברות להעניק למנהליהן הכשרה ברמה הגבוהה ביותר, לשבור את הקיבעון המחשבתי, ולהחזיר לארגון מנהלים מנוסים יותר, יצירתיים יותר ובעלי מעוף רחב בהרבה.
