שיתוף

התחרות על עובדים מוכשרים, בעיקר אלו שמפגינים פוטנציאל ניהולי גבוה ביותר, הפכה כבר מזמן למלחמה גלויה וחסרת פשרות בשוק הארגונים. מעורבים בה ארגונים מהקטנים ביותר ועד הענקים, והרבה מאוד משאבים, שמתורגמים לאלפי, ולעיתים עשרות אלפי, שקלים.

בחזית המאבק ניצבים מנהלי משאבי האנוש, מצוידים בידע אינסופי על שיטות דייג מתוחכמות ברשתות החברתיות, על תמרוץ עובדים שיסכימו לאתר את המוכשרים שבין חבריהם, ועל הפיכת כל ספק, לקוח ושותף עסקי לשגריר שידברר את החברה.

לאחר איתור בעלי הפוטנציאל הגבוה, משקיעים הארגונים כספים רבים בגיבוש מסלול קידום מהיר עבור עתודת הניהול היוקרתית הזאת, וההבטחות לתפקידי ניהול נחשקים כבר הפכו לעניין של שגרה.

אבדן השקעות ופגיעה ברווחים

ואז, כחצי שנה עד שנה לאחר כל ההשקעה והמאמץ, נוטשים רובם את החברה בדרכם אל זרועותיו של ארגון אחר, שגם הוא מבטיח להם אינסוף הבטחות ומשקיע בהם תקציבים כאילו אין מחר. שיעורי הנטישה של בעלי הפוטנציאל הגבוה, שגויסו במעמד של "עתודה ניהולית" או "עתודת תפקידים בכירים" רק הולכים וגדלים. ויחד איתם גדלים סכומי הכסף שעפים דרך החלון החוצה: ההשקעות הגדולות שהושקעו בגיוסם ואיתורם, ההשקעות בהכשרות ובהדרכות שקיבלו, הכול יורד לטימיון.

עובדים אלה הם בדרך כלל יצרני ההכנסות הגדולים ביותר. בין אם מדובר באנשי פיתוח מוכשרים שמפתחים מוצרים חדשניים, או אנשי שירות מצויינים שמעצימים את מוניטין החברה, או אנשי מכירות מוכשרים שמגדילים את הכנסות החברה באופן ישיר, הם כולם יצרני הערך הגדולים ביותר בארגון.

הנטישה שלהם פוגעת בארגון במידה כל רבה עד כי היא עלולה להתבטא בפגיעה משמעותית בהכנסות וברווחים של הארגון, ובחברות ציבוריות נסחרות, גם בביצועי המניה.

אם כך, איך ארגון יכול לשמר את העתודה הניהולית היקרה הזאת או לכל הפחות למתן את שיעורי הנטישה.

ראשית, יש להזכר בסיבות לכך שעובדים "רגילים" מעדיפים לנטוש את הארגון או להשאר בו. כידוע, שתי הסיבות העיקריות לכך שעובדים נוטים לעזוב את הארגון הן:

1. שכר והטבות: עובדים נוטשים אם הם חשים לא מרוצים מהשכר או מההטבות או משניהם. סיבה נוספת היא קצב התקדמות איטי מדי בשכר ובתפקיד.
2. היעדר הזדמנויות התפתחות וקידום: עובדים שחשים שהארגון לא משקיע בהם מספיק הכשרות והדרכות, ומקשה על קידומם המקצועי או מונע אותו מהם לחלוטין, יהפכו למתוסכלים ואף ממורמרים. מצב זה אף יגרום לתחושה כי קיבלו מידע מטעה בתהליך הגיוס בו הובטח להם קידום מקצועי.

הסיבות לכך שעובדים ירצו להשאר בארגון ויעדיפו שלא לנטוש:
1. שביעות רצון מהתפקיד ומהשתלבות בארגון: עובדים מעדיפים להשאר בארגון כאשר התפקיד שהם ממלאים תואם את כישוריהם וציפיותיהם, ומאפשר להם לחוש שהם תורמים תרומה חשובה לארגון.
2. שביעות רצון מהסביבה החברתית ומהתרבות הארגונית: עובדים שמשתלבים היטב בסביבה החברתית בארגון, והם שבעי רצון מתחושת הקהילה בין העובדים יעדיפו להשאר בארגון. כמו כן, עובדים שחשים חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית, ומשתלבים היטב בארגון על פני זמן, יעדיפו להשאר בארגון.
3. חשש ממה שיפסידו בעקבות עזיבה: עובדים שמרוצים מעבודתם בארגון, שהתקדמו בתפקיד וכו, לא ירצו להתחיל הכול מחדש בארגון אחר שבו הם לא מכירים איש. מה גם, שלעיתים המעבר כרוך במרחק גדול יותר ממקום המגורים.

כעת השאלה היא מה גורם לעובדים שגוייסו תחת ההגדרה "עתודה ניהולית", לעזוב את הארגון ולעבור למקום חדש.

שיקולים של שכר והטבות בדרך כלל לא יהיו רלוונטיים כאן, משום שמראש עובדים אלה גוייסו עם שכר והטבות גבוהים הרבה מעל לממוצע. גם הקידום המקצועי וההתפתחות המקצועית שהארגון משקיע בהם הם הרבה מעל לממוצע. אשר לתפקיד, עובדים אלה גוייסו מראש לתפקיד שהם רצו בו. לכן לכאורה, אין להם סיבה לנטוש. להיפך. נטישה תגרום להם להפסיד את כל התנאים המצויינים הללו. ובכל זאת, שיעור גדל והולך מהם בוחרים לעזוב.

מסתבר שלנטישה של עובדים מוכשרים שגוייסו על תקן של "עתודה ניהולית" יש מכלול סיבות כבדות משקל, שהארגון חייב לקחת אותם בחשבון מראש. המשותף לכל הסיבות הללו הוא ציפיות גבוהות שלא מתממשות. הגדרתם של עובדים מוכשרים אלה כ"עתודה ניהולית" היא כשלעצמה הגדרה בעייתית, והיא גוררת איתה ציפיות גבוהות מאוד גם מצד הארגון וגם מצד העובדים עצמם.

הבעיה מתחילה כאשר מתברר, בדרך כלל מאוחר מדי, שמרוב לחץ לגייס כמה שיותר מבין בעלי הפוטנציאל הגבוה, גוייסו יותר מדי עובדים לעתודה הניהולית. אמנם, בתחילת הדרך בונה עבורם הארגון מסלול קידום מהיר. אלא שבמהלך השנה או שנתיים הבאות, מסתמנים רק כרבע או כשליש מהם כבעלי היכולות הגבוהות ביותר, מתוך כלל המגויסים במסלול זה. ואז, לאחר תקופה זו, רבע עד שליש מהם, אכן מקודמים לתפקידי הניהול שיועדו להם.

בשלב זה נותר הארגון עם שלושת רבעי עד שני שליש מהעובדים המוכשרים שנמצאים במסלול הקידום המהיר, ומוגדרים כעתודה ניהולית, אבל לא נמצאו להם תפקידים שתואמים את הציפיות שהארגון טיפח בהם בעת גיוסם. עובדים אלה חשים ממורמרים משום שפסחו עליהם. ההבטחות שהובטחו להם לא מומשו, וכל השקעתם האישית בהכשרות הקידום המהיר היתה לשווא. מכאן קצרה הדרך לאיבוד בעלי הפוטנציאל הגבוה הללו.

זאת ועוד, לעיתים אף קורה שבנקודת זמן מסוימת, הארגון מחליט לצאת בקמפיין גיוס המוני של עובדים מוכשרים לתפקידי מפתח. אלא שהקמפיין פונה לעובדים מבחוץ. ושוב פוסחים על העובדים המוכשרים שגוייסו במסגרת העתודה הניהולית. כל התהליך הזה גורם לעובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה לאבד עניין בתפקיד שהם ממלאים ובארגון כולו. במצב כזה הם מוצאים את הקידום ששאפו לו, בארגון אחר. אין ספק שעובדים אלה ימצאו מהר מאוד ארגון שיהיה מוכן לקלוט אותם. משום שבמלחמה הזאת כל ארגון עושה כל שביכולתו כדי להעביר אליו עובדים מוכשרים מארגונים אחרים.

כדי לפתור את הבעיה כדאי לארגונים לשקול ביצוע תדיר של ראיונות שביעות רצון עם בעלי הפוטנציאל הגבוה. פתרון כזה, לכל הפחות ימתן את שיעורי הנטישה שלהם. כמו כן, כדאי שההנהלה הבכירה תדאג לשדר בתדירות גבוהה שהטלנטים הם בעלי חשיבות גדולה לארגון, בלי קשר למי קיבל את התפקידים הנחשקים ביותר בארגון.

פתרון נוסף הוא שינוי הגדרה. במקום להגדיר אותם כ"עתודה ניהולית" ואז לגלות שאין צורך בכל כך הרבה מנהלים, עדיף להגדירם כ'טלנטים'. בהגדרה 'טלנטים' יש אמנם הבטחה מובנית לקידום מהיר, אבל היא פחות מחייבת וספציפית מאשר בהגדרה "עתודה ניהולית".

 

סדנת ניהול זמן

אין תגובות

השאר תגובה