שיתוף

במשך שנים רבות נהגו מנהלים להעביר מסרים לעובדים על ידי כינוסם והצגת מצגות פאואר פוינט, בהן הדגימו המנהלים לעובדים מה הם מצפים מהם.

אלא שהמצגות הללו היו חסרות דבר אחד מהותי: הקניית ערכים דרך דוגמה אישית ותקשורת פתוחה. אבל זה מה שעשו מנהלים טובים כי זה מה שציפו מהם. העובדים והמנהלים שמעליהם כאחד.

אלא שההתכנסויות הללו בוצעו כמטלת חובה. והעובדים שנכחו בהן היו קהל שבוי. הם לא הגיעו מתוך רצון עז ללמוד. הם הגיעו כי הורו להם לעשות זאת.

המשמעות היא שלא היה כאן ניסיון לעודד את המוטיבציה של העובדים, וודאי שלא היה דיון לגבי איך ההנחיות שמוצגות במצגת יכולות להשפיע לטובה על הקידום האישי וההצלחה המקצועית של כל אחד מהעובדים שנכחו במפגש.

בניגוד למה שהיה נהוג עד לפני פחות מעשור, כיום מבססים מנהלים את השיחות שלהם עם העובדים על 4 יסודות מהותיים:

1 שיחה בגובה העיניים עם העובד:

עובדים רבים מברכים על כך שמנהל הצוות שלהם מקיים איתם דיאלוג, במסגרתו הוא מחליט יחד איתם על איך צריכות המשימות שמוטליות עליהם להתבצע. מציע להם טיפים מניסיונו ומקשיב להשגותיהם ולתובנות שהם מביאים איתם.

השיטה שבה מנהל הצוות הפיץ רשימת מטלות לעובדים הכפיפים לו באימייל והורה להם 'מגבוה' לבצע את המטלות בלי לשאול שאלות, השיטה הזאת עברה מהעולם.

העובדים כיום רוצים לדעת שדעותיהם ותרומתם לידע הכללי יתקבלו בברכה וכי המנהלים מתחשבים בנקודות המבט שלהם בעת ​​תכנן אסטרטגיות חדשות.

2 שיתוף העובדים בכל פרטי המצב:

בכל ארגון יש תקופות של שפל וגאות. לפעמים צריך לבצע שינוי ארגוני מקיף, לפעמים צריך לפטר אנשים בגלל הפסד פרויקט לפעמים צריך להעביר אנשים ממחלקה אחת לאחרת, וכו.

בעבר, הנהלות החברות נהגו להסתיר את רוב המידע מהעובדים ולתת להם רק שבבי מידע שההנהלה היא זו שהחליטה עליהם. הנהלות בכירות שמרו את הקלפים קרוב לחזה ומעולם לא סיפרו לעובדים את כל הסיפור, באוםן שהם יבינו את ההיגיון שמאחורי השינוי ולמה יש צורך בשינוי.

כיום, להנהלות החברות כבר ברור שאם העובדים לא יבינו את חשיבות השינוי הארגוני, או המצב שאליו נקלעה החברה, הם לא ישתפו פעולה. ובלי שיתוף פעולה מלא, וחדור מוטיבציה מצד העובדים, שום דבר לא יכול לזוז לשום כיוון.

3 נושא כספים ורווחים פיננסיים:

אין ספק שרווחיות החברה היא מהותית לקיומה והתקדמותה של החברה. אבל אסור שהרווח יהיה אבן הפינה של האסטרטגיה. ארגון שמבסס את כל האסטרטגיה שלו על רווח כספי, לא לוקח בחשבון את האנשים שלו.

לכן חשוב לדבר עם העובדים על האסטרטגיה מנקודת המבט האנושית, לפני שמסבירים להם את נקודת המבט הפיננסית. אחרת הם יקבלו בחוסר רצון את המסקנות של המנהלים ולא ישנו את ההתנהגות הבסיסית שלהם.

4 תרבות ארגונית שמקדמת תקשורת פתוחה וכנה היא המפתח להצלחה:

תרבות של תקשורת כנה ופתוחה היא המפתח להצלחתו של הארגון. בעבר, תקשורת בין מנהלים לעובדים עבדה כך: המנהלים כינסו את העובדים באולם גדול, והעבירו להם הרצאה על מה שצריך להיות.

לאחר מכן, אם לעובדים שהיו השגות, תהיות, שאלות ודעות אחרות, הן נהגו להביע אותן זה באזני זה, בלחש, תוך התמרמרות על ההחלטות שהתקבלו. בדרך כלל, העובדים גם חששו מאוד שדעתם תתגלה על ידי ההנהלה. והיתה להם סיבה טובה לחשוש.

כיום, מנהל שמעביר את רצונותיו, שאיפותיו והאסטרטגיה שלו, בלי לבקש ביקורת בונה מהעובדים, בלי לדון איתם בגובה העיניים לגבי ההשלכות, השיטות וההצעות ליעול, לא יצליח לממש את האסטרטגיה הזאת והיא תשאר על הנייר. יצירת סביבה כנה ואוזן קשבת מצד ההנהלה למה שיש לעובדים לומר ולתרום, היא כיום המפתח להצלחה.

אין תגובות

השאר תגובה