האם יש לכם בעיית מחויבות?

האם יש לכם בעיית מחויבות?

ארין אוקונור, מנהלת משאבי אנוש: "מנהלי משאבי אנוש מכירים בחשיבותה של מחויבות עובדים אבל הם מתקשים להפיץ את המסר...."

שיתוף
ניהול משאבי אנוש
ניהול משאבי אנוש

חברת המחקר Gallup הכריזה על הזוכים בתחרות מקום העבודה הטוב ביותר בארה"ב לשנת 2012 בתחילת השנה. החברות שזכו להגיע לראש הרשימה עמדו כולן באחד הפרמטרים החשובים ביותר והוא – מחויבות העובדים והיכולת של הארגון להציג קשר ישיר בין מחויבות העובדים להצלחה עסקית.

לארי רולמן, מנהל אסטרטגיות בחברת Gallup "הקריטריון החשוב ביותר הוא לא 'עשיית הדבר הנכון' כדי להגביר את מחויבות העובד לארגון אלא רמת המחויבות הפסיכולוגית של העובדים, התפישה שלהם את מקום העבודה והחיבור הרגשי למטרות ויעדי הארגון. רק כדי להגיש מועמדות לתחרות 'מקום העבודה הטוב ביותר' הארגון צריך להראות שהוא נוקט באסטרטגיית פיתוח מחויבות עובדים ושהוא מודד ומעריך את הפקטור הזה כחלק מאסטרטגיית ניהול ההון האנושי."

הארגונים שנלחמו על הטייטל היוקרתי של המעסיק הטוב ביותר נדרשו להעביר סקרים לכל אחד מהעובדים, לקבל בחזרה משובים מלפחות 80% מכלל העובדים, כאשר ציון הסף הנדרש היה 4.5 מתוך 5. לדברי רולמן, מתוך 250 הארגונים שהגישו מועמדות רק 20% הצליחו להראות שהם בכלל עומדים בקריטריון הנוקשה הזה.

מבין החברות שהצליחו לעבור את הסף ניתן למנות את Hendrick Health System – רשת בתי חולים ומרפאות המעסיקה 2,800 עובדים. מנהלת משאבי אנוש ברשת סוזן ווייד: "אנחנו ארגון שמזוהה עם עולם הבריאות, שמרכז מאמצים לדאוג למטופלים שלנו וזה בא לידי ביטוי גם באופן שבו אנו מתייחסים לעובדים. המטרה שלנו הייתה לייצר סביבת עבודה משפחתית, מטפחת, חמה ודואגת. כפועל יוצא, אנחנו מעניקים לעובדים שלנו תכניות הבראה מטיבות, מציעים להם מסלולי פיתוח מקצועיים והעצמה אישית. כדי לחזק את תחושת ה'משפחתיות', השכרנו אולם קולנוע בעיר ובו אנו מקיימים ערבי קולנוע משפחתיים Family movie nights. זה אירוע סגור לעובדי החברה, בני משפחות וחברים, שבו כולם נהנים ממפגש וסרט בחינם."

לדברי ווייד, מרכיב נוסף שסייע להם כארגון להגיע לרשימת הזוכים בתחרות 'מקום העבודה הטוב ביותר 'היה מרכיב השקיפות. לדבריה: "אנחנו מאמינים בשקיפות וזה בא לידי ביטוי בעדכונים שוטפים שהעובדים מקבלים על מצבה הפיננסי של החברה, על פרויקטים חדשים ועוד. אנחנו לא מסתירים מהעובדים שלנו מידע להיפך, אנחנו מציגים להם מידע ומנסים לשתף אותם בתהליכים אנחנו משתפים אותם ומאפשרים להם לתת פידבקים על כל מיני פעילויות ופרויקטים. לדוגמה, אנחנו שולחים לעובדים חומרים כדי שהם יבחרו וישפיעו עד כמה שניתן על החלטות כמו: בחירת ציוד משרדי, בחירת ספקים ועוד."

ארין אוקונור, מנהלת משאבי אנוש בחברת LaRhette Consulting Cammack, המעניקה שירותי ייעוץ בתחום ניהול משאבי אנוש, מבינה את הקושי העומד בפני מנהלי משאבי אנוש: "מנהלי משאבי אנוש מכירים בחשיבותה של מחויבות עובדים אבל הם מתקשים להפיץ את המסר. הבעיה בארגון היא שאנשים מקשיבים למנהלים שלהם ולא למנהל משאבי אנוש. כאשר מנהל משאבי אנוש ניגש להנהלה לבקש תקציב רווחה לשימור עובדים והגברת המחויבות שלהם, הוא נתקל בהתנגדות."

הדרך לעבור את המחסום הזה, על פי אוקונור, הוא לא על ידי הצגת היתרון הטמון בהשקעה בעובדים לטווח ארוך, אלא על ידי הצגת החיסרון או אפילו הסיכון העורב לארגון שלא משקיע ברווחה לעובדים. "מנהל משאבי אנוש צריך להציג את המטריקס בפני ההנהלה כאשר הדגש הוא על ההפסדים הכרוכים בהיעדר השקעה בעובדים. מההפסדים הנובעים מהיעדרות עובדים מפאת מחלה, דרך בעיות תפקוד של העובדים וההשפעה של תפקוד כושל על הצלחת החברה ועד להצגת ההפסדים של תאונות עבודה ופציעות או לחילופין של תחלופת עובדים. הצגת ההפסדים והסיכונים היא מה שתמשוך את תשומת ליבם של המנהלים."

תכנית הבראה ייעודית להגברת מחויבות עובדים היא לא פרויקט לטווח קצר, נהפוך הוא, זוהי תכנית שהטמעתה אמורה לארוך בין שנתיים לשלוש שנים. הווה אומר שארגון שטרם הטמיע תכנית רווחת עובדים מטיבה, יכול להתחיל בפרויקט עוד היום, כדי לשמור לעצמו סיכוי להיכנס לרשימת מקומות העבודה הטובים ביותר ב-2015.

אין תגובות

השאר תגובה