שיתוף

לא פעם קורה שעובד מוכשר שמצליח מאוד בתפקידו הנוכחי, מקודם לתפקיד בכיר יותר ושם הוא נכשל, לעיתים עד כדי פגיעה בתוצאות העסקיות של הארגון. האם זה בהכרח אומר שלא היה צריך לקדם אותו כלל? או שמא הוא קודם לתפקיד הלא נכון, בעוד שקידומו לתפקיד מסוג אחר היה עשוי להביא הצלחה רבה לו עצמו ולארגון כולו.

מכון המחקרים גאלופ מצא, שכדי להציב את האנשים הנכונים בתפקידים הנכונים יש לבצע תכנון רציף ארוך טווח. ממצאי גאלופ מראים כי בפועל, בארגונים רבים, תכנון רצוף וארוך טווח, בכל הקשור לתהליכי מינוי מועמדים לתפקידים מסויימים, הינו תהליך סובייקטיבי, הנתון לכל גחמה ונטיית לב של בעלי התפקידים בארגון שאחראים לתהליכים אלה.

היעדר מודעות להערכה נכונה ומדויקת

ממחקרי גאלופ עולה, כי מוקד הבעיה נמצא בהיעדר הבנה ומודעות, לגבי האופן שבו ניתן להעריך את הפוטנציאל של כל עובד ועובדת. כלומר איך לחזות את ביצועיהם בתפקיד שאליו הם מיועדים, אף על פי שהם מעולם לא מילאו תפקיד זה או תפקיד דומה לו.

התוצאה היא הצבת אנשים בתפקידים שהם לא מתאימים להם. המשמעות של הצבה שגויה היא קבלת החלטות גרועות, ויש לה השלכות מהותיות ביותר על התוצאות העסקיות של הארגון, על קשריו הם הלקוחות, על מותג הארגון ובסופו של דבר גם על מותג המעסיק.

תכנון לא נכון יוצר מצב בו המועמדים נבחרים לתפקידים החדשים שלהם בהתבסס על ביצועיהם בתפקיד הנוכחי שלהם (שהוא שונה מהתפקיד החדש אליו הם מיועדים), במקום שבחירתם תתבסס על היכולות הרלוונטיות שלהם לתפקיד שאליו הם מיועדים. התוצאה של מצב זה, היא שעובדים מקודמים עד לנקודה שבה הם כבר לא יכולים לבצע את תפקידם ביעילות, בהתחשב בכישוריהם.

לנטוש את שיטת תחושות הבטן

כיצד אם כן נמנעים ממצב זה. בראש ובראשונה, טוענים בגאלופ, יש לנטוש את הסתמכותם של הארגונים על 'תחושות בטן' סובייקטיביות לגבי הפוטנציאל של המועמדים למלא תפקיד זה או אחר, ולהחליף תחושות אלה באנליזה אובייקטיבית.

אחת הדוגמאות הבולטות למינוי של עובד לתפקיד חדש על בסיס תחושות בטן היא כאשר מנהלים בכירים, לפני פרישתם או טרם קידומם לתפקידם הבא, מיעדים לעצמם יורש שאינו מתאים, רק משום שהוא (או היא) דומים להם עצמם. מצב זה מחריף עוד יותר כאשר מקבלי ההחלטות מתייחסים רק לנתונים התומכים באמונה המקורית שלהם או בתחושות הבטן שלהם, ודוחים באופן לא מודע, את הנתונים שאינם מתאימים לתחושות אלה.

וכשאין בידיהם מספיק נתונים המצביעים על הפתרון הטוב ביותר, במידה שיכולה להכריע לכאן או לכאן, מנהלים נוטים לייחס משקל רב יותר לתחושות הבטן שלהם ופחות לנתונים הרלוונטיים לקבלת ההחלטות על קידום עובדים.

מהמחקר של גאלופ עולה, כי אגפי משאבי אנוש בחברות גדולות בעולם כבר מאמצים את הגישה המונחית יותר על ידי ניתוח רציני של נתונים אובייקטיביים. הם משתמשים בשיטות עקביות כדי לזהות את הכישרונות הרלוונטים של עובדים בעלי תכונות החיוניות לתפקידים הספציפיים אליהם הם מיועדים, כדי למדוד תכונות אלה וכדי להתאים את המועמדים הנכונים לתפקידים אלה, ובראשם לתפקידי ניהול.

המחקר שפירסם מכון המחקרים גאלופ מונה ארבעה מרכיבים אותם יש לזהות כחלק מהפוטנציאל של העובד, שניתן להעריכם ולמדוד אותם כאשר שוקלים את התאמת העובד לדרישות של כל תפקיד ניהולי:

1. כישרונות טבעיים-מולדים: האם למועמד יש את הכישרונות הנדרשים לתפקיד הנדון. מדובר בכישרונות מולדים כמו למשל יכולת להביע אמפתיה, יושר וחשיבה אסטרטגית. אלו הם כישרונות שכמעט בלתי אפשרי להפכם למיומנות נרכשת. לכן לא ניתן להקנות אותם, אם הם לא חלק בלתי נפרד מאופיו של העובד.

2. כישורי מנהיגות: האם המועמד יכול להכפיל את ביצועיו באמצעות אחרים ולבנות צוותים מנצחים המחוברים לארגון.

3. מודעות עצמית: האם המועמד מסוגל לזהות את נקודות החוזק כמו גם את נקודות התורפה שלו עצמו. האם הוא מסוגל להתנהל בחוכמה.

4. מיומנויות וניסיון קריטיים: האם המועמד רכש את סוג הניסיון החיוני להצלחתו בתפקיד זה. מדובר בניסיון שמהווה פריצת דרך והינו מהותי ביותר עבור תפקידים ספציפיים, ושכבר הוכח כחיוני על ידי קודמיו בתפקיד זה שמילאו את תפקידם בהצלחה.

יש לנתח את המאגר הקיים של הארגון, של עובדים בעלי כושר המנהיגות, לזהות בתוכו את המאפיינים המבחינים בין אלו שהפגינו ביצועים טובים לבין שאר העובדים. שכן אלו הן התכונות שמובילות להצלחה בתפקיד. המחקר של גאלופ מצא עוד, כי גם עובדים מצויינים, שמפגינים ביצועים מעולים ופוטנציאל מעולה, חייבים עדיין להיות בעלי התכונות שמאפשרות התאמה טובה לתפקיד.

בגאלופ מגדירים 'כישרון' כדפוסי מחשבה טבעיים חוזרים של המועמד, וצורות התנהלות והתנהגות שניתן ליישמן באופן פרודוקטיבי. התכנון הטוב ביותר צריך להיות כזה שינבא בצורה מוצלחת, מהו התפקיד המתאים ביותר לכל עובד בעל ביצועים גבוהים ופוטנציאל גבוה. בד בבד, הסיבה לביצועים נמוכים של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה, עשויה להיות נעוצה בכך שאף שהם מאוד מוכשרים, הם מוצבים בתפקיד הלא נכון.

המחקר של גאלופ מציע כמה צעדים מעשיים שמאפשרים להפוך את התכנון הזה מאמנות מופשטת למדע מדויק יותר:

1. להציג מדדי ביצוע אובייקטיביים נרחבים: יש למדוד בצורה אובייקטיבית את מרכיבי הביצועים הקריטיים כמו למשל מכירות, פרודוקטיביות, דיוק ועיתוי, בצד מדדים של מחוברות העובדים לארגון ומעורבות הלקוחות.

2. לפתח כלי יעיל לחיזוי וזיהוי כישרונות: יש להשתמש בתהליך עקבי של חיזוי כישרונות, כלומר למפות עובדים בעלי כישרונות מולדים, מול דרישות התפקיד שאחת מהן היא כישורי מנהיגות. זיהוי וחיזוי כאלה יאפשרו לחזות בדיוק רב את הפוטנציאל של כל עובד להצליח בתפקיד המסוים שאליו מייעדים אותו.

3. לחקור ניסיון שהביא להצלחה פורצת דרך: יש להבין מה כולל ניסיונם של מנהלים מוצלחים – שכבר נמצאים בתפקידם הנוכחי – שגורם להם להצליח להגיע לפריצות דרך בתפקידיהם. לאחר שתגדירו את המרכיבים הללו להצלחה, תוכלו להגדיר בצורה ברורה אילו סוגים של ניסיון אכן יביאו לשינוי הרצוי.

4. לנהל פיתוח מנהיגות מוכוון מטרה: תוכניות פיתוח המנהלים חייבת להיות מאוד ספציפיות וממוקדות בצרכים של העובדים המועמדים לתפקיד, כמו גם בצרכי הארגון כולו. אחת התכונות הקריטיות שיש לפתח בקרב מנהיגי העתיד של הארגון, היא מודעות עצמית, ובעקבותיה גם את היכולת למנף את נקודות החוזק של המועמד.

ברגע שיש בידי מקבלי ההחלטות נתונים אמינים שעל פיהם ניתן לבצע הערכה מדויקת של יכולותיו של המועמד ושל הפוטנציאל שלו לגבי כל תפקיד, הופך התכנון כולו לעקבי ושקוף. כתוצאה מכך, כל עובד יכול לראות לאילו הישגים הוא צריך להגיע כדי לקבל את הקידום הרצוי לו. בדרך זו, ניתן לקדם עובדים בצורה אוביקטיבית כפי שראוי וכפי שצריך להיות.

לסיכום נטען במחקר של גאלופ, כי זיהוי מנהיגים חדשים ופיתוחם דורש השקעת זמן ומשאבים. הגמול תמורת השקעה זו יגיע כאשר יקודמו העובדים המוכשרים בעלי הפוטנציאל הגבוה, לתפקידים המתאימים להם ביותר.

אין תגובות

השאר תגובה