אחת הטעויות הנפוצות בתכניות פיתוח מנהלים היא הזנחת אלמנטים רגשיים וקוגניטיביים

אחת הטעויות הנפוצות בתכניות פיתוח מנהלים היא הזנחת אלמנטים רגשיים וקוגניטיביים

כך לדברי אריק כהן, מנהל תחום ייעוץ ופיתוח ארגוני בחברת היי קפיטל, בראיון בלעדי לאתר HRus

שיתוף
פיתוח ארגוני

אריק כהן, מנהל תחום ייעוץ ופיתוח ארגוני בחברת היי קפיטל, מוביל צוות של יועצים המתמחים בפיתוח משאבי אנוש, ניהול ומנהיגות. בין מגוון לקוחות החברה ניתן למצוא חברות פרטיות וארגונים מרקע עשיר ומגוון כגון חברות תעשייתיות, מוסדות אקדמיים, ארגוני בריאות, מועצות אזוריות ויישובים קיבוציים, חברות ביטוח ועוד.
 

מהם העקרונות המנחים לבניית תכנית פיתוח מנהלים?
להשקפתי, הגישה לתכנית פיתוח מנהלים לא צריכה להתחיל ממקום של בעיה שיש לתקן או לפתור. זו גישה שגויה. בעיניי פיתוח מנהלים מתחיל ממקום של זיהוי צורך, של זיהוי פוטנציאל המזמין מימוש.

פיתוח מנהלים צריך לשרת את הארגון ואת הפרט. מבחינת הארגון, זהו מנוף למימוש הנכס. אם מקבלים את ההנחה שההון האנושי וההון הניהולי הוא הנכס החשוב ביותר של הארגון, הרי שהתכנית הזו היא מנוף חזק למימוש הנכס. אם מסתכלים על הפרט, רואים שיש כאן הזדמנות לבחון תפישות ניהוליות, להעמיק ולבסס את הרפרטואר של היכולות הניהוליות של הפרט בארגון.

תכנית פיתוח מנהלים חוצה-ארגון חייבת להתחיל מהדרג הבכיר. זה נותן את הדוגמה האישית. הוא מעביר מסר של השקעה, למידה והצלחה. המסר הזה הוא הכרחי להצלחת תכנית חוצה ארגון, המנהלים הבכירים ביותר הם סוכני השינוי האפקטיביים ביותר אד-הוק.

 

תכנית לפיתוח מנהלים מבוססת על תכנית גנרית או שיש להתאימה לכל חברה או ארגון בתפירה אישית?
תכנית אופטימלית לפיתוח מנהלים היא תכנית שבה מתבצעות התאמות בתפירה אישית. להבנתי על כל תכנית לכלול שלושה ממדים:

  1. ממד קוגניטיבי: עבודה על תפישות, על עמדות, אמונות וערכים. ביסודה של כל פרקטיקה ניהולית ישנן תפישות ועמדות שמכוונות אותנו ועושות סדר בין נכון ללא נכון. מה זה ניהול ראוי? מה זה ניהול רצוי?
  2. ממד רגשי: בכל פרקטיקה ניהולית יש מרכיב של התמודדות עם רגשות שנלווים לתפקיד ולאינטראקציה הניהולית. היא רוויה בעומסים, לחצים, ציפיות, קונפליקטים, הצלחות, כישלונות, דחיה ועוד. לכן, הפן הרגשי חייב להיות מטופל.
  3. ממד התנהגותי, העוסק בכלים ובמיומנויות.

אחת הטעויות שאני רואה בשוק היא מיקוד יתר בכלים מבלי לתת את הדעת לפן הקוגניטיבי והרגשי. הכלים לבדם הם חסרי תועלת אם הם לא מבוססים על ברור תפיסתי וערכי ואם הם לא נשענים על עיבוד החוויה הניהולית, על הרגשות והאמוציות שבה. שלושת הממדים משלימים האחד את השני. זו עבודה במקביל. לראייתי, תכנית שלא מטפלת בכל אחד מהממדים היא משולה למשולש שחסר לו קודקוד אחד.

 

מהם המפתחות להצלחת תכנית פתוח מנהלים לפי ניסיונך?
יש בנושא הרבה ניסיון אמפירי. אני מזהה 8 מפתחות כאלה, שחשיבותם חוזרת ומומחשת שוב ושוב.

קיומה של תפישה ארגונית באשר למושג "ניהול"
עצם קיומה של תפישה יישומית באשר לניהול הרצוי או הניהול הראוי בארגון הוא תנאי הכרחי. אם אין אמירה ארגונית מגובשת לגבי ניהול – איך ראוי לנהל אצלנו – אז על מה בדיוק נבסס תכנית? חלק מתפקידנו כיועצים הוא לסייע לארגון לגבש ולבסס את האמירה הזו כצעד ראשון, במיוחד כאשר אנחנו נתקלים ב"פנטזיות" על "כלים" שיעשו את העבודה…

גיבוי ארגוני ברור ומחייב
אמנם בנאלי לומר זאת… אבל זה תמיד נכון. תכנית כזו חייבת גיבוי ארגוני ברור ומחייב. מסרים כפולים, מעורפלים ומגומגמים הם הרסניים. הנהלת הארגון צריכה להיות ברורה וחד משמעית ולהציג את התכנית כהזדמנות וכדרישה. בשטח זה לא תמיד קיים.

הגדרת מטרות
תכנית פיתוח מנהלים מחייבת הגדרה מאוד ברורה של מטרות. ההגדרה הזו צריכה להתבסס על המרכיבים הבאים:

  • אבחון מעמיק של הצרכים הרלוונטיים (תכניות המדף נראות נוצצות ומפתות אבל אין תחליף לאבחון מעמיק של הצרכים).
  • הגדרת המטרות חייבת להתחשב באתגרי הדרג הניהולי (דרג בכיר, ביניים או זוטר)
  • מאפייני סביבת העבודה שבה המנהלים נדרשים לפעול בתוכה.
  • התכנית חייבת להתחשב בתרבות הארגונית, ב"שפה" הארגונית המקומית. גם אם זיהינו צורך זהה בשני ארגונים, ההתמודדות עמו תהיה שונה בגלל השוני בתרבות ארגונית.
  • מרכיב אחרון הנו ההקשר הארגוני בזמן נתון. לדוגמה: ארגון בצמיחה מואצת או במעבר מארגון לוקאלי לגלובאלי או לקראת תהליך מיזוג או להבדיל, ארגון אחרי תקופה משברית. כל ההקשרים הללו מצריכים התייחסות מיוחדת המשפיעה על הבניית התכנית.

רתימת המשתתפים
מרכיב קריטי להצלחת הפרויקט הוא כמובן הרתימה של אוכלוסיית היעד של התוכנית. הדרך בה התכנית נבנית, מוצגת ומתוקשרת, מהווה מסר בפני עצמו ומשפיעה רבות על היכולת להתניע תהליך בריא ומצמיח.  

תפירת מתודות מתאימות
פיתוח מנהלים זה למידת מבוגרים. זו צריכה להתבסס על הניסיון של המשתתפים ולהביא אותו לידי ביטוי תוך מעורבות פעילה, בין אם מדובר על למידת עמיתים, למידה מניסיון, למידה מהצלחות (תחקיר מוקיר) או למידה מהמתרחש בכאן ועכשיו בקבוצה, במהלך התוכנית, במעין תהליך מקביל המייצר חומר גלם "חי" ומאפשר למידה מתוך  modeling. תפירת המתודות לתמהיל הולם היא מפתח להצלחה. אין מתודה גנרית שמתאימה לכל ארגון.

מנגנון הערכה
פיתוח מנהלים כרוך במאמץ ארגוני גדול. על כן, חשוב מאוד לקבוע מראש, כחלק מתכנון הפרויקט, מנגנון הערכה שיאפשר לעשות הערכה מעצבת של התכנית. ב"מעצבת" הכוונה להערכה תוך כדי תנועה, כך שיתאפשרו התאמות ותיקונים. מנגנון הערכה אובייקטיבי ומדדי הצלחה הם נדבך קריטי. אסור להגיע לסוף התוכנית עם 'תחושות בטן' בלבד…

ניהול פרויקטאלי
תכנית פיתוח מנהלים היא למעשה פרויקט לכל דבר ועניין וכך צריך לנהל אותה. הרי מה שבטוח זה שיהיו הפתעות, תקלות, אי הבנות ועיכובים. לכן חשוב לתכנן מראש חלופות ותכניות מגירה ולגבש מבעוד מועד מוכנות וכלים להתמודדות עם כל ה'בלת"מים' בדרך.

דיאלוג מתמשך בתוך הארגון
תכנית פיתוח מנהלים איננה שגר ושכח. היא מצריכה דיאלוג מתמשך בתוך הארגון בו יהיו שותפים המנהלים הנוטלים חלק בפרויקט, גורמי הנהלה, גורמי משאבי אנוש ובמידה והארגון נעזר בגורם חיצוני, חברת הייעוץ. הדיאלוג הפתוח והמלמד בתוך הארגון הוא קריטי להצלחת הפרויקט. נדרשים שיתוף פעולה, מעורבות, ערנות, שיח רציף. מבחינה זו, תכנית פתוח מנהלים היא מעין "סיפור" מעשי הנכתב בתנועה ע"י כותבים רבים ומתווה דרך לשנים הבאות.

 

ליצירת קשר עם אריק ולקבלת מידע נוסף על נושא זה, ניתן למלא את הפרטים הבאים:

[[ טופס מוטמע]]




אירוע משאבי אנוש 20-21.12.2021

כנס הגיוס השנתי 2021
כנס רווחה וחווית עובד 2021
כנס ההדרכה והלמידה 2021
באנר כנס דיני עבודה

אין תגובות

השאר תגובה