בחמש השנים הקרובות צפויים הארגונים להתמודד עם אקלים עסקי דינמי שבמרכזו שינויים טכנולוגיים מהירים ואי ודאות מתמדת.
באקלים כזה, מנהלי משאבי האנוש מבינים, כי הגדרת חזון ותכלית-על (או מטרת-על) של הארגון, אינה יכולה להישאר עוד תרגיל מנותק של משרד פרסום.
כאשר מטרות הארגון קיימות, במקרה הטוב, כטקסט יפה באתר האינטרנט או ככרזה על הקיר במשרד, ובמקרה הרע אינן מוכרות לעובדים כלל, נוצר פער עמוק בין אסטרטגיית הנהלה לבין העשייה היומיומית. ניתוק זה פוגע ישירות במחוברות הארגונית, בפריון ובשימור הטלנטים.
הסיכונים שבאי הכרת מטרות הארגון:
עובדים שאינם מבינים לאן מועדות פני הארגון ואיך תפקידם תורם לתמונה הגדולה, חווים תחושת אובדן משמעות.
שגרה כזו הופכת את העבודה לסדרה של משימות טכניות בלבד, ומגבירה תופעות של שחיקה, התפטרות שקטה וציניות כלפי ההנהלה.
ללא מצפן אסטרטגי ברור, עובדים מפרשים שינויים ארגוניים כאיומים ולא כהזדמנויות, מה שמשתק את היכולת של החברה להסתגל לדרישות השוק.
במחקרי שוק שבוצעו על ידי חברות המחקר והייעוץ הגלובליות, מדגישים החוקרים את החשיבות הקריטית של הבנת העובדים את מטרות העל והחזון של החברה.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי רק כ-22% מהעובדים מרגישים שחזון הארגון שלהם מעניק להם השראה ומשמעות בעבודה.
מנגד, כאשר מנהל משאבי האנוש מצליח לחבר עובדים באופן פעיל למטרת-העל, נרשמת עלייה של כ-32% בנאמנות לארגון וזינוק של כ-27% באיכות הביצועים.
חברת המחקר גרטנר מצביעה על כך שכ-68% מהעובדים מצפים מהמעסיק שלהם להגדיר תכלית ערכית ורלוונטית.
מהמחקרים של גרטנר עולה, כי ארגונים המשתפים עובדים בניסוח מטרות העל ובדרכי השגתן, רושמים שיעורי אימוץ יוזמות אסטרטגיות החדשות של הארגון, הגבוהים פי 2.5 לעומת ארגונים שלא עושים זאת.
ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות שיש להן תכלית ברורה, שהעובדים שותפים לה, רושמות ביצועים פיננסיים הגבוהים בכ-50% מהממוצע הענפי.
החוקרים של מקינזי מדגישים, כי יצירת התכלית בשילוב העובדים, מגדילה פי ארבעה את הסבירות שהם ישמשו כשגרירי מותג אקטיביים.
בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מגדירים החוקרים את המושג 'עבודה משמעותית'.
מהדו"ח עולה, כי כ-73% מהעובדים המבינים איך ניתן להשיג את יעדי הארגון, ומקבלים עדכונים שוטפים על ההתקדמות ליעדים אלה, מדווחים על רמת מוטיבציה ורווחה אישית גבוהה באופן משמעותי.
מסקרים של PwC עולה, כי כ-79% ממנהל משאבי האנוש הבכירים סבורים, כי שיתוף עובדים בהגדרת החזון ומטרות העל מונע את תופעת ה'כרזה שנותרת מיותמת על הקיר'.
עוד טוענים החוקרים של PwC, כי הפיכת התכלית למדד יומי שקוף ומדיד, עוזרת לעובדים לקבל החלטות עצמאיות שהן נכונות לארגון גם בהיעדר מנהל בשטח.
בשורה התחתונה, הובלת תהליך של הגדרת תכלית בשיתוף העובדים היא מאבני היסוד של מנהל משאבי האנוש המודרני.
כאשר העובדים אינם רק מדקלמים את מטרות החברה, אלא היו שותפים לעיצובן ויודעים בדיוק איך הארגון מתקדם לעברן, התכלית הופכת מכרזה דקורטיבית למנוע צמיחה אנושי ועסקי עוצמתי.
בחמש השנים הקרובות צפויים הארגונים להתמודד עם אקלים עסקי דינמי שבמרכזו שינויים טכנולוגיים מהירים ואי ודאות מתמדת.
באקלים כזה, מנהלי משאבי האנוש מבינים, כי הגדרת חזון ותכלית-על (או מטרת-על) של הארגון, אינה יכולה להישאר עוד תרגיל מנותק של משרד פרסום.
כאשר מטרות הארגון קיימות, במקרה הטוב, כטקסט יפה באתר האינטרנט או ככרזה על הקיר במשרד, ובמקרה הרע אינן מוכרות לעובדים כלל, נוצר פער עמוק בין אסטרטגיית הנהלה לבין העשייה היומיומית. ניתוק זה פוגע ישירות במחוברות הארגונית, בפריון ובשימור הטלנטים.
הסיכונים שבאי הכרת מטרות הארגון:
עובדים שאינם מבינים לאן מועדות פני הארגון ואיך תפקידם תורם לתמונה הגדולה, חווים תחושת אובדן משמעות.
שגרה כזו הופכת את העבודה לסדרה של משימות טכניות בלבד, ומגבירה תופעות של שחיקה, התפטרות שקטה וציניות כלפי ההנהלה.
ללא מצפן אסטרטגי ברור, עובדים מפרשים שינויים ארגוניים כאיומים ולא כהזדמנויות, מה שמשתק את היכולת של החברה להסתגל לדרישות השוק.
במחקרי שוק שבוצעו על ידי חברות המחקר והייעוץ הגלובליות, מדגישים החוקרים את החשיבות הקריטית של הבנת העובדים את מטרות העל והחזון של החברה.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי רק כ-22% מהעובדים מרגישים שחזון הארגון שלהם מעניק להם השראה ומשמעות בעבודה.
מנגד, כאשר מנהל משאבי האנוש מצליח לחבר עובדים באופן פעיל למטרת-העל, נרשמת עלייה של כ-32% בנאמנות לארגון וזינוק של כ-27% באיכות הביצועים.
חברת המחקר גרטנר מצביעה על כך שכ-68% מהעובדים מצפים מהמעסיק שלהם להגדיר תכלית ערכית ורלוונטית.
מהמחקרים של גרטנר עולה, כי ארגונים המשתפים עובדים בניסוח מטרות העל ובדרכי השגתן, רושמים שיעורי אימוץ יוזמות אסטרטגיות החדשות של הארגון, הגבוהים פי 2.5 לעומת ארגונים שלא עושים זאת.
ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות שיש להן תכלית ברורה, שהעובדים שותפים לה, רושמות ביצועים פיננסיים הגבוהים בכ-50% מהממוצע הענפי.
החוקרים של מקינזי מדגישים, כי יצירת התכלית בשילוב העובדים, מגדילה פי ארבעה את הסבירות שהם ישמשו כשגרירי מותג אקטיביים.
בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מגדירים החוקרים את המושג 'עבודה משמעותית'.
מהדו"ח עולה, כי כ-73% מהעובדים המבינים איך ניתן להשיג את יעדי הארגון, ומקבלים עדכונים שוטפים על ההתקדמות ליעדים אלה, מדווחים על רמת מוטיבציה ורווחה אישית גבוהה באופן משמעותי.
מסקרים של PwC עולה, כי כ-79% ממנהל משאבי האנוש הבכירים סבורים, כי שיתוף עובדים בהגדרת החזון ומטרות העל מונע את תופעת ה'כרזה שנותרת מיותמת על הקיר'.
עוד טוענים החוקרים של PwC, כי הפיכת התכלית למדד יומי שקוף ומדיד, עוזרת לעובדים לקבל החלטות עצמאיות שהן נכונות לארגון גם בהיעדר מנהל בשטח.
בשורה התחתונה, הובלת תהליך של הגדרת תכלית בשיתוף העובדים היא מאבני היסוד של מנהל משאבי האנוש המודרני.
כאשר העובדים אינם רק מדקלמים את מטרות החברה, אלא היו שותפים לעיצובן ויודעים בדיוק איך הארגון מתקדם לעברן, התכלית הופכת מכרזה דקורטיבית למנוע צמיחה אנושי ועסקי עוצמתי.
