כניסתה של הבינה המלאכותית כמעט לכל התחומים והמקצועות, גרמה לדור שלם של טלנטים בעלי ניסיון וידע שרכשו בעמל רב על פני שנים, להיכנס לחרדה קיומית ולתהות האם עליהם לחפש את דרכם מחדש.
קל לפספס את זה כשמדברים על פרודוקטיביות או יעילות, אבל עבור עובד מנוסה ומוכשר, שהשקיע שנים רבות בהשחזת הידע שלו, התחושה שכל מפעל חייו המקצועי התאפס בן לילה היא משבר זהות עמוק.
בעקרון, חשוב שמנהלי משאבי האנוש יעבירו לעובדים את המסר שבמקום להתמקד במיומנויות שהלכו לאיבוד, עליהם להתמקד במיומנויות הליבה שאף מודל בינה מלאכותית לא יכול להחליף.
אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול להפוך למעין פסיכולוג תעסוקתי שמציל את הטלנטים מעצמם, ואת הארגון שלו, מעזיבות.
עובדים ותיקים רבים חשים כיום שכל הכישורים והחוזקות שלהם, הופכים ללא רלוונטיים. מדובר במיליוני עובדים בכל העולם שחשים כך.
לא מדובר כאן רק בחשש מאובדן מקום העבודה, אלא במשבר קיומי עמוק יותר: משבר הזהות המקצועית.
עובדים שהשקיעו עשורים בפיתוח מומחיות, בלימוד קפדני ובצבירת ידע, מתעוררים למציאות שבה הבינה המלאכותית מבצעת את עבודתם הטכנית בשניות. ותחושת הערך העצמי שלהם קורסת.
כאשר הידע האופרטיבי הופך לנחלת הכלל, ארגונים ניצבים בפני סכנה של נטישה המונית של עובדים מנוסים לטובת הסבה מקצועית, מתוך תחושת ייאוש וחדלון.
אבל האם הידע שלהם באמת איבד רלוונטיות? חברות המחקר המובילות חושפות תמונה הפוכה.
אשליית חוסר הרלוונטיות – מה הבינה מלאכותית לא יודעת לעשות:
במחקר עומק של חברת המחקרים גרטנר מדגישים החוקרים, כי בעוד שהבינה המלאכותית מצטיינת בביצוע משימות, היא אינה מסוגלת לנהל הקשרים (Contexts).
המומחיות האמיתית של עובד ותיק אינה טמונה בפעולה הטכנית של כתיבת הקוד, או ניסוח החוזה או ניתוח הנתונים, אלא בחוש השיפוט, בהבנת הניואנסים העסקיים, ובניהול מערכות יחסים.
ממחקר של חברת דלויט עולה, כי הארגונים המצליחים ביותר בעידן הבינה המלאכותית הם אלה שמשנים את הגדרת המיומנות מידע טכני ליכולות אנושיות.
מהנתונים של דלויט עולה, כי היכולת לפתור בעיות מורכבות, להפגין גמישות קוגניטיבית ולגלות אמפתיה, כלומר מיומנויות שמתפתחות רק עם שנות ניסיון רבות, הן המבוקשות ביותר כיום, וחשיבותן רק תעלה בכ-50%, בשנים הקרובות.
אם כן, איך ניתן לשכנע את הטלנטים להישאר. מנהל משאבי האנוש כבר אינו יכול להסתפק בהצעת קורסי הכשרה טכנולוגיים.
כדי למנוע מעובד ותיק לעזוב ולעשות הסבה מקצועית, על מנהל משאבי האנוש לפעול כארכיטקט של ערך עצמי בשלושה צעדים מובנים:
1 שיקוף ההון הסמוי:
על מנהל משאבי האנוש לסייע לעובד להפריד בין הכלים שבהם הוא משתמש לבין התבונה שלו.
בשיחה מונחית יש להראות לו ששנות הניסיון שלו הן שמאפשרות לו לבקר את תוצרי הבינה המלאכותית, לזהות שגיאות קריטיות (הזיות של המודל) ולתרגם את פלט המכונה להחלטות עסקיות אסטרטגיות.
במילים אחרות, הוא לא הופך למיותר. הוא הופך למנהל העבודה של הבינה המלאכותית.
2 מעבר לתפקידי שימור ידע והנחיה:
החוקרים של חברת גאלופ מצאו, כי אצל עובדים ותיקים שחשים שהארגון משקיע בפיתוח האישי שלהם ומעריך את הידע שלהם, נאמדו שיעורי שימור הגבוהים בכ-25%.
מנהל משאבי האנוש יכול להציע לעובד לעבור לתפקידי רוחב אסטרטגיים, כמו חניכת עובדים צעירים (שמכירים את הטכנולוגיה אבל חסרים את הניסיון העסקי) או הובלת פרויקטים רוחביים.
3 בניית מסלול קריירה מבוסס מיומנויות:
ממחקרים של גרטנר עולה, כי ארגונים שיעברו לניהול מבוסס מיומנויות גנריות ולא הגדרות תפקיד נוקשות, יחוו עלייה בהתאמת העובדים לאתגרי העתיד.
על מנהל משאבי האנוש להגדיר מחדש את תפקידו של העובד סביב חוזקות הליבה שלו. למשל, ממומחה בתחום ספציפי, ליועץ פנימי בכיר.
בסיכומו של דבר, המשבר הנוכחי אינו משבר של חוסר כישורים, אלא משבר של תפיסה עצמית.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להדליק את האור בחדר ולהראות לעובד המתוסכל, שהבינה המלאכותית לא החליפה את המוח שלו, אלא פשוט פינתה לו זמן להיות המומחה האסטרטגי שהארגון תמיד היה צריך.
