תוכניות מנטורינג נחשבות מזה כמה עשורים לאחד הכלים המוערכים ביותר במשאבי אנוש לפיתוח מנהלים ושימור עובדים.
עם זאת, כאשר ארגונים מנהלים תוכניות אלו בצורה אינטואיטיבית וללא בקרה מדעית, הם עלולים ליפול למלכודת פסיכולוגית ומבנית קשה.
זהו הצד האפל של המנטורינג: המצב שבו הכלי שאמור לעודד צמיחה ופתיחת דלתות הופך למנגנון סמוי של שיבוט פוליטי ושכפול הקיים.
בבסיס התופעה עומדת נטייה אנושית טבעית המכונה הטיית הזיקה. מנטורים בדרגים בכירים, שלא עברו הליך של הכוונה, נוטים באופן לא מודע לבחור, לחנוך ולקדם בני חסות (חניכים), שמזכירים להם את עצמם, בין אם ברקע הדמוגרפי, במסלול הקריירה, באופי או בסגנון החשיבה.
התוצאה הארגונית היא הרסנית: הארגון משכפל שוב ושוב את אותם דפוסי חשיבה, מקבע עיוורון (תיבת תהודה) תפיסתי, וחונק את החדשנות שאמורה לצמוח מלמטה.
הנתונים המחקריים מראים פגיעה בגיוון התעסוקתי ובביצועים:
השלכות של תוכניות מנטורינג שאינן מבוקרות, מקבלות ביטוי חריף במחקרים של חברות הייעוץ הגלובליות.
הנצחת פערים והדרה:
מחקרים רחבי היקף שנערכו על ידי חברת מקינזי בנושא שיוויון, גיוון והכלה מדגישים, כי תוכניות מנטורינג בלתי מבוקרות נוטות להנציח פערים קיימים במקום לצמצם אותם.
מנהלים בכירים נוטים לבחור חניכים הדומים להם, מה שמשאיר קבוצות מיעוט, נשים ועובדים מרקעים לא מסורתיים, מחוץ למעגלי ההשפעה של הארגונים.
המחיר הכלכלי של חוסר גיוון:
ממחקרים שנערכו על ידי גרטנר עולה, כי ארגונים שתוכניות פיתוח המנהלים שלהם לקו בהטיות זיקה והובילו להומוגניות מחשבתית, הציגו ירידה של עד 20% ביכולת החדשנות של צוותי הפיתוח והניהול.
לעומת זאת, צוותים שהם מגוונים פסיכולוגית ומחשבתית קיבלו החלטות עסקיות טובות יותר בכ-87% מהמקרים.
אשליית הקידום המריטוקרטי:
ממחקר של חברת היעוץ דלויט עולה, כי בכ-65% מהארגונים שבהם תהליך ה'שידוך' (ציוות) בין מנטור לחניך נעשה בצורה חופשית או מבוססת הכרות אישית, העובדים תפסו את התוכנית ככלי פוליטי לקידום מקורבים ולא כמנגנון מקצועי ואובייקטיבי.
תפיסה זו פגעה אנושות באמון העובדים בארגון והובילה לעלייה בשיעורי השחיקה והעזיבה.
מפירוק פוליטי להתאמה עיוורת:
כדי למנוע מהמנטורינג להפוך למכונת שיבוט, מנהלי משאבי האנוש נדרשים לעבור למודלים מבוססי נתונים ומבנה קשיח.
1 התאמה עיוורת:
שימוש במערכות טכנולוגיות המבצעות את החיבור בין המנטור לחניך על בסיס צרכים מקצועיים, פערי מיומנויות ויעדי קריירה בלבד, תוך השמטת פרטים מזהים (כמו מגדר, גיל, יחידה ארגונית או מוסד לימודים) בשלב הסינון הראשוני.
2 מנטורינג צולב-מיומנויות:
חיבור מכוון של מנטורים מחטיבה אחת (למשל, כספים) עם חניכים מחטיבה שונה לחלוטין (למשל, עיצוב מוצר).
צעד זה מאלץ את שני הצדדים לצאת מאזור הנוחות התפיסתי שלהם ומייצר גיוון מחשבתי אמיתי.
3 הכשרת מנטורים למניעת הטיות:
יש לתת כלים למנטורים לזיהוי הטיית הזיקה של עצמם, ולעודד אותם לבחור דווקא את מי שמאתגר את תפיסת עולמם המקצועית.
בשורה התחתונה, מנטורינג הוא כלי עוצמתי, אבל ללא ניהול מדעי ומבוסס נתונים, הוא נוטה לחזור למסלול הנוח והמוכר של שכפול דמותו של המנהל הנוכחי.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשבור את ה'מראה' הזאת, ולהפוך את החניכה הארגונית לחלון שדרכו נכנסים רעיונות חדשים, קולות מגוונים וחדשנות אמיתית.
