בחברות משפחתיות דור ההמשך אמור בשלב מסוים להחליף את דור ההורים המייסד. דור ההמשך מורכב בדרך כלל מכמה אחים השונים באופיים, יכולותיהם וכישוריהם.
רקע זה יוצר הבדלים, לפעמים משמעותיים, בין חברות משפחתיות לחברות שאינן משפחתיות, והשאלה היא האם קיימים גם הבדלים בתחומי האחריות של מנהלי משאבי האנוש ובהיבט האתגרים הניצבים בפני מנהל משאבי האנוש.
בחברה שאינה משפחתית, מנהלי משאבי אנוש פועלים במסגרת מבנים תאגידיים ברורים, תוך התמקדות בגיוס כישרונות, ניהול ביצועים ועמידה בדרישות.
מנגד, בחברה משפחתית, שעוברת מעבר דורי, במיוחד כזה עם כמה אחים שאמורים להחליף את דור המייסדים, האחריות של מנהלי משאבי האנוש מתרחבת לתחום מורכב, לעתים קרובות טעון רגשית, שבדרך כלל לא קיים בתאגידים רגילים.
להלן 4 תחומי אחריות ואתגרים של מנהל משאבי האנוש, היחודיים לחברות משפחתיות:
1 תחום חשוב אחד הוא ניהול דינמיקה משפחתית ויריבויות בין אחים.
בחברה טיפוסית הסכסוכים הם מקצועיים. בעסק משפחתי, לעומת זאת, יחסים קיימים בין אחים – שלעתים קרובות מושפעים מחוויות ילדות, העדפה הורית (אמיתית או מדומה) ותחושת 'מגיע לי' – יכולים לגלוש למקום העבודה וליצור סביבת עבודה בעייתית.
מנהלי משאבי אנוש אינם רק מגשרים בסכסוכים מקצועיים. הם מתמודדים עם דפוסים רגשיים מושרשים עמוק.
האתגרים כוללים הבטחת תהליכים הוגנים ושקופים לקידום ותגמול, קביעת תפקידים ותחומי אחריות ברורים כדי למנוע חפיפה ומאבקי כוח, וטיפוח תרבות ארגונית של כבוד הדדי ושיתוף פעולה למרות היסטוריות אישיות.
מנהלי משאבי אנוש עשויים להזדקק למגשרים חיצוניים כדי לטפל בנושאים עדינים אלה, שהינם רחוקים מאוד מהכשרה סטנדרטית בפתרון סכסוכים.
2 תחום אחריות ייחודי נוסף טמון בתכנון ופיתוח ירושה, בהיבט המשפחתי.
בחברות שאינן משפחתיות מתמקדים בזיהוי וטיפוח הכישרונות הטובים ביותר. בחברות משפחתיות חייבים לאזן בין כישרון לבין מחויבות משפחתית וירושת תפקידים.
מנהלי משאבי אנוש מופקדים על יצירת תוכניות פיתוח שצריכות להכין כל בן ובת משפחה לתפקידים הפוטנציאליים שלהם, גם אם כישוריהם או תחומי העניין שלהם אינם תואמים באופן מושלם לצרכים המיידיים של העסק.
זה עשוי לכלול עידוד לצבירת ניסיון בעבודה בחברה אחרת, יישום תוכניות חונכות פורמליות וקביעת מדדי ביצועים אובייקטיביים שיכולים לעמוד בבדיקה משפחתית.
האתגר הוא לוודא שהיורש (או היורשים) הנבחר באמת מסוגל לנהל את החברה, ושהמעבר לא יוליד טינה בקרב האחים שלא נבחרו לתפקיד המנכ"ל או אף לתפקידי סמנכ"ל, תוך כיבוד חזון המייסד.
3 למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בקביעה ואכיפה של 'חוקה משפחתית' או מסגרת ניהולית.
מסמך רשמי זה, שהינו ייחודי לעסקים משפחתיים, מתווה כללים למעורבות המשפחתית בעסק, לבעלות, לדיבידנדים, ליישוב סכסוכים ואף לכניסה וליציאה של בני משפחה מהחברה.
מנהלי משאבי האנוש מהווים גורם מרכזי ביצירת מדיניות זו, בתקשור שלה ובדבקות בה, תוך שהם מוודאים עקביות ומניעת השפעה על עסקי החברה מצד גחמות אישיות.
האתגר שניצב כאן בפני מנהל משאבי האנוש טמון במתח המובנה בין קשרי משפחה לא פורמליים לבין הצורך בניהול פורמלי ומקצועי, במיוחד כאשר דור המייסדים עשוי להתקשות לוותר על שליטה או לקבל החלטות קשות לגבי תפקידי ילדיו.
4 ולבסוף, שימור מורשת המשפחה וערכיה תוך שמירה על מקצועיות החברה, נופל ישירות על כתפיו של מנהל משאבי האנוש.
לחברות משפחתיות יש לעתים קרובות תרבות ייחודית הבנויה על ערכי המייסדים.
ככל שהדור הבא משתלט על הניהול, מנהלי משאבי אנוש חייבים לסייע בשילוב ערכים אלה בפרקטיקות משאבי אנוש מודרניות, תוך שעליהם לוודא שזהות החברה תישמר תוך אימוץ שינויים הכרחיים לצמיחה ותחרותיות.
זה כרוך בתקשורת זהירה, רגישות תרבותית, ולפעמים, התמודדות עם התנגדות לשינוי מצד הדורות המבוגרים והצעירים כאחד.
בסיכומו של דבר, מנהל משאבי אנוש בעסק משפחתי, במיוחד כשיש כמה אחים שאמורים לרשת את הניהול, צריך להיות אחראי על ניהול משאבי האנוש בהתאם למסורת המשפחתית, עליו להיות מטפל משפחתי ועליו להיות מומחה בניהול.
במצבים אלה יש הימור רגשי גבוה יותר, לעיתים קרובות הגבולות מטושטשים, והצורך בתפקיד אסטרטגי וחסר פניות של מנהל משאבי האנוש הוא קריטי מתמיד.
