המעבר של מנהל משאבי אנוש לתפקיד חדש בארגון אחר הוא אירוע מורכב כשלעצמו, אבל כאשר ההצטרפות לחברה החדשה מלווה בקידום משמעותי בהיקף האחריות, בדרג הניהולי ובמורכבות הארגונית, האתגר של מנהל משאבי האנוש החדש מוכפל.
בסביבה העסקית רווית השינויים הטכנולוגיים ואי הוודאות הצפויה בחמש השנים הקרובות, מנהל משאבי אנוש שזכה לזינוק מקצועי נדרש להוכיח את כשירותו הניהולית, ובה בעת לבצע מעבר מנטלי ותפיסתי מהיר מביצוע תפעולי להובלה אסטרטגית.
3 האתגרים העיקריים של מנהל משאבי אנוש שעבר לחברה אחרת תוך קידום משמעותי לתפקיד בכיר יותר:
1 בניית אמינות ומיצוב אסטרטגי מול ההנהלה בכירה:
הציפייה ממנהל משאבי אנוש בדרג גבוה היא להוות שותף עסקי אסטרטגי של הנהלת החברה ולא רק פונקציה מנהלתית.
האתגר של מנהל משאבי האנוש החדש הוא ללמוד במהירות את המודל העסקי, השפה והמנועים הכלכליים של החברה אליה הצטרף, ולבסס תפיסת סמכות מול מנהלים עמיתים.
2 ניהול הפער בכישורים ותסמונת המתחזה:
הקידום המשמעותי מייצר פער טבעי בין הניסיון שנצבר בתפקיד הקודם לבין המורכבות של התפקיד החדש.
ניהול צוות משאבי אנוש רחב יותר, התמודדות עם תקציבים גדולים והובלת תהליכי שינוי כלל-ארגוניים מחייבים הסתגלות מהירה, תוך התגברות על החשש מחוסר מוכנות.
3 למידת התרבות הארגונית ופענוח הדינמיקה הפוליטית:
כל ארגון מתאפיין ברשת נורמות, אמונות וקשרים בלתי-פורמליים. יצירת תהליכי משאבי אנוש חדשים ללא הבנה עמוקה של התרבות הקיימת, עלולה לייצר התנגדויות עזות בקרב מנהלים ועובדים כאחד.
מנתונים עדכניים של חברות המחקר והייעוץ הגלובליות ניתן ללמוד על שיעורי ההצלחה של מנהלי משאבי אנוש בתפקידם החדש בארגון אליו עברו, כמו גם על המהמורות שעליהם לעבור.
ממחקרים של גרטנר עולה, כי כ-46% ממנהלי משאבי האנוש שנכנסים לתפקיד בכיר באמצעות קידום חיצוני (בחברה אחרת), נכשלים בהשגת היעדים האסטרטגיים שהוגדרו להם בשנה הראשונה.
הסיבה המרכזית לכך היא התמקדות יתר בתהליכים תפעוליים במקום בבניית מערכות יחסים ואמון מול חברי הנהלה.
מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שמנהלי משאבי אנוש המצליחים לבצע את הזינוק בדרגה, הם אלה שמקדישים את 90 הימים הראשונים להקשבה וללמידת המנועים העסקיים.
מהנתונים עולה, כי מנהלים הפועלים כך מעלים בכ-50% את סיכוייהם להוביל שינוי ארגוני מוצלח בטווח הארוך.
בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מציינים החוקרים, כי רק כ-32% ממנהלי משאבי האנוש החדשים חשים, כי קיבלו הכשרה וליווי מתאימים בעת קליטתם, המותאמים להיקף הקידום שלהם.
מחסור זה בליווי למנהלי משאבי אנוש חדשים מגביר את השחיקה והתסכול שלהם בששת החודשים הראשונים.
מחקרים של גאלופ מוכיחים, כי כאשר מנהל משאבי אנוש חדש מצליח לבסס תקשורת שקופה ואמון מול הצוות שלו ומול ההנהלה, מדדי המחוברות הארגונית בקרב צוות משאבי האנוש עולים בכ-38%. דבר זה משפיע ישירות על איכות השירות לכלל הארגון.
מסקרים של PwC עולה, כי כ-58% ממנהלי משאבי האנוש הבכירים, סבורים כי המפתח להצלחה בתפקיד בכיר חדש הוא שליטה בניתוח נתונים, והיכולת לקשר בין מדדי הון אנושי לתוצאות העסקיות של החברה.
בשורה התחתונה, מעבר לתפקיד משאבי אנוש בכיר בחברה חדשה (תוך זינוק לעומת התפקיד הקודם) מהווה הזדמנות אדירה, אבל נדרשת למידה מהירה וגמישות מחשבתית.
מנהל משאבי אנוש שידע לשלב בין הובלה אסטרטגית, הבנה עסקית עמוקה, הקשבה לתרבות הארגונית ובניית שותפויות אמת, יצליח לגשר על פערי הניסיון ולהפוך למנהל משפיע בארגון.
