שיתוף

בבסיס ההצלחה של כל ארגון ניצבת התפיסה לפיה, שכאשר מתכננים את העתיד הקרוב והרחוק של הארגון, הדרך חשובה לא פחות מהיעדים שאליהם אתם רוצים להגיע.

כאשר מסדרים את היעדים העסקים (מכירות, שווקים חדשים והרחבת שווקים קיימים, פיתוח מוצרים חדשים, ותוצאות כספיות) לפי סדרי עדיפויות וקובעים אסטרטגיות.

באותה מידה חשוב לקבוע סדרי עדיפויות ליעדים ולאסטרטגיה בכל הקשור לאיתור, גיוס וקליטה של טלנטים. כמו כן, יש לוודא ששני אלה מתיישבים זה עם זה.

לשם כך יש לערב את הצוותים בשלבים מוקדמים, להעביר להם את המסרים בצורה ברורה, ולאסוף תובנות לגבי פתרונות ואסטרטגיות רצויות.

ברגע שזה מיושם, ניתן לפתח את המסגרת הדרושה כדי להגביר את התקדמות הארגון לעבר המטרות. אם כן, איך מתכננים אסטרטגיה וסדרי עדיפויות מראש.

פיתוח אסטרטגיה מצליחה של גיוס טלנטים שהינם מתאימים ליעדי החברה מתחיל במציאת מענה ל-10 השאלות הבאות:

1 איך ניתן להתאים את תחומי האחריות של הטלנטים שמעוניינים לגייס ליעדי החברה הרחבים יותר.

2 מה עבד מצויין עד כה ומה חשוב לשנות, ואיך.

3 מהם הערכים הנחוצים והתוצאות הרצויות שינחו את הארגון לקראת העתיד.

4 מהן נקודות החוזק של הארגון, מהן נקודות התורפה והיכן טמונות ההזדמנויות לטלנטים חדשים המתמחים בתחומים שלא היו עד כה בחברה.

5 האם כל עובדים הארגון, בכל הרבדים, מבינים את האסטרטגיה ואת הכיוון אליו הולכת החברה.

6 מה הם הצרכים של הלקוחות, איך הצרכים האלה מתפתחים, ואיך גיוס של טלנטים חדשים יכול לספק לכך מענה.

7 האם מבנה החברה כפי שהוא, מאפשר אספקת מענה זריז ללקוחות, ומהם החסמים שמונעים זאת.

8 האם המנהלים בדרגי הביניים והמנהלים הזוטרים (שהם המנהלים הישירים של העובדים) הינם יעילים, בעלי תושייה ויכולת להניע חדשנות.

9 האם תוכניות הארגון לגבי קידום עובדים, כוללות תוכניות לגבי מי שיחליף אותם בתפקיד שהם עוזבים וימשיך אותו בצורה חלקה ללא תקלות ומהמורות.

10 ולבסוף, האם במצבת כוח האדם הנוכחית, העובדים הנכונים נמצאים בתפקידים הנכונים. כלומר מהי מידת ההתאמה של כל עובד לתפקידו.

בה בעת יש לאתר שלושה מרכיבים קריטיים להצלחה עתידית:

1 מי הם חמישה הטלנטים הבכירים ביותר והאם הם בתפקידים הנכונים.

2 מי הם חמישה הטלנטים הזוטרים ביותר, והאם הם האנשים הנכונים בתפקידים הנכונים.

3 ומהו המסלול שצריכים הטלנטים (הזוטרים והבכירים כאחד) לעשות, כדי להגיע ממדרגה אחת למדרגה הבאה.

לאחר שזיהיתם את הצרכים ויש לכם את המענה לשאלות הללו, יש לתקשר זאת לעובדים. הנהלות בכירות שקובעות את היעדים והאסטרטגיה בצורה נכונה עד לנקודה זו, אבל לא מתקשרות זאת בצורה נכונה ובהירה לעובדים, עלולות להיתקל במכשול בלתי עביר אם העברת המסרים תתבצע רק על ידי הנחתת הנחיות על העובדים.

במילים אחרות, הדרך הנכונה ליישום האסטרטגיות שנקבעו וליישומן, היא קודם כל לתקשר זאת בצורה בהירה לעובדים, בגובה העיניים. הם הרי אלה שצריכים ליישם את האסטרטגיות ולאפשר קליטה טובה של הטלנטים החדשים.

ארגונים שחושבים שהסברת היעדים החדשים, האסטרטגיה וסדרי העדיפויות לעובדים היא בזבוז זמן, עלולים לגלות בהמשך הדרך, כי הם מבזבזים הרבה יותר זמן ומשאבים האחרים, לרבות כספים, בגלל היעדר הבנה טובה של העובדים, לגבי מה עומד מאחורי ההנחיות שקיבלו.

יתרה מכך, אין די בהסברים באופן חד פעמי. יש כאן צורך בתקשורת רצופה ועדכון העובדים באופן תדיר לגבי ההתרחשויות.

אין תגובות

השאר תגובה