שירות לקוחות בהיבט משאבי אנוש: להוציא למיקור חוץ או להשאיר בחברה

הבחירה האופטימלית תלויה במידה רבה באופי העסק ובתפקיד האסטרטגי של שירות הלקוחות

ההחלטה האם לנהל את שירות הלקוחות באופן פנימי או לבצע מיקור חוץ היא אסטרטגיית ניהול משאבי אנוש מרכזית המאזנת בין בקרת מותג לבין גמישות תפעולית ועלויות.

הבחירה האופטימלית תלויה במידה רבה באופי העסק ובתפקיד האסטרטגי של שירות הלקוחות.

באילו מקרים עדיף לשמור את שירות הלקוחות בתוך הארגון:

שמירה על שירות לקוחות בתוך הארגון היא בדרך כלל האפשרות הטובה ביותר כאשר האינטראקציות בשירות דורשות ידע מעמיק במוצר ורמה גבוהה של התאמה רגשית של המותג.

מוצרים מורכבים או מיוחדים:

חברות העוסקות במוצרים טכניים, מותאמים אישית או מורכבים ביותר (למשל, תוכנה ארגונית, מכונות מיוחדות או שירותים פיננסיים) זקוקות לאנשי שירות לקוחות בעלי ידע מורכב המתעדכן כל הזמן.

במקרה כזה, קל יותר להכשיר עובדים פנימיים, שישתלבו עם צוותי המוצר ולשמור על המומחיות הדרושה.

 מותגי פרימיום או יוקרה:

עבור מותגים שבהם חווית הלקוח היא חלק מכריע בהצעת הערך, העובדים הפנימיים של החברה שומרים על עקביות של מה שהמותג מייצג ען על התרבות הארגונית.

זה מבטיח שכל אינטראקציה מרגישה אותנטית, מותאמת אישית ומשקפת את ערכי הליבה של החברה.

לולאת משוב אסטרטגית:

כאשר משוב הלקוחות הוא קריטי לפיתוח המוצר או לביצוע שיפורים תפעוליים, שמירה על שירות הלקוחות בתוך החברה מבטיחה שהתובנות מוטמעות ומועברות במהירות על ידי צוותים מגוונים.

באילו מקרים עדיף לבצע מיקור חוץ של שירות הלקוחות:

מיקור חוץ של שירות הלקוחות מתאים יותר לעסקים המתמקדים במדרגיות, בצורך ביחס יעיל של עלות תועלת ובגמישות עבור אינטראקציות עסקאות בנפח גבוה.

תנודות נפח משמעותיות:

לעסקים החווים תנודות נפח משמעותיות או עונתיות, כמו למשל, מסחר אלקטרוני במהלך חגים, הדורשים תמיכת לקוחות ברמה בסיסית, הוצאת שירות הלקוחות למיקור חוץ מאפשר מדרגיות מיידית ללא העלויות הקבועות של גיוס, הכשרה ותשתית.

תמיכה 24/7 או רב-לשונית:

לשותפי מיקור חוץ יש לעיתים קרובות את התשתית והצוות על פני מספר אזורי זמן כדי להציע בקלות שירות מסביב לשעון ומאגר מגוון של סוכנים רב-לשוניים, שעלולים להיות יקרים מאוד לגיוס לחברה כשכירים.

התמקדות בכישורי ליבה:

עסקים קטנים עד בינוניים יכולים להוציא למיקור חוץ את שירות הלקוחות כדי להקדיש את המשאבים הפנימיים המוגבלים שלהם, לרבות צוות משאבי אנוש, לפעילויות הליבה המניבות הכנסות.

אובדן שליטת מנהל משאבי האנוש במיקור חוץ:

כאשר מנהל משאבי האנוש הפנימי אינו יכול לנהל את ההיבט של משאבי האנוש של עובדים במיקור חוץ, הארגון מאבד יתרונות מכריעים המשפיעים על איכות השירות ושלמות המותג.

להלן 4 חסרונות עיקריים הנובעים מאבדן שליטה של מנהל משאבי האנוש בשירות הלקוחות במיקור חוץ:

1 שחיקת התרבות וקול המותג:

האובדן העיקרי בהיבט של משאבי האנוש, כאשר מוציאים את שירות הלקוחות למיקור חוץ, הוא חוסר היכולת להטמיע במלואה את התרבות הארגונית ואת ערכי המותג הספציפיים, באנשי שירות הלקוחות.

הנאמנות של העובדים במיקור חוץ היא בעיקר לספק השירות שלהם, לא לחברת הלקוח.

במקרים כאלה, מנהל משאבי האנוש מאבד שליטה על תהליכי ליבה כמו בחירת מועמדים, קליטת עובדים חדשים ותוכניות תמריצים.

כתוצאה מכך מתקבלים אנשי שירות לקוחות שלא תמיד מייצגים נאמנה את המותג.

2 איכות שירות מופחתת:

כאשר מוציאים את שירות הלקוחות למיקור חוץ, מנהל משאבי האנוש מנותק ממחזורי הדרכה וניהול ביצועים.

זה יכול להוביל להתמקדות במדדים כמו מהירות ונפח שיחות, על פני איכות הפתרונות שמספקים ללקוח הסופי ושביעות רצון הלקוחות.

החברה מסתמכת על מדדי ביצועים מרכזיים והסכמי רמת שירות, במקום על אימון ישיר ופיתוח אינטליגנציה רגשית.

3 פחות מחוברות ושימור עובדים:

מנהלי משאבי האנוש יכולים להשפיע על רמת המחוברות והשימור של עובדים פנימיים. הם יכולים לפעול להגברת מחוברות, הקשורה ישירות לשימור ומוטיבציה.

כאשר פונקציה זו מועברת למיקור חוץ, לארגון הלקוח יש השפעה מועטה על סביבת העבודה, על התגמול ועל מסלול הקריירה של איש שירות הלקוחות, מה שמוביל לתחלופה גבוהה יותר בקרב עובדים ספק מיקור החוץ.

כתוצאה מכך לקוחות מדברים ללא הרף עם אנשי שירות לקוחות חדשים ופחות מנוסים.

4 פערי ציות לדיני עבודה וסיכונים משפטיים:

כאשר מוציאים את שירות הלקוחות למיקור חוץ, מנהל משאבי האנוש מאבד פיקוח ישיר על הציות לחוקי העבודה, על פרוטוקולי אבטחת מידע ועל התנהלות אתית במרכז השירות במיקור חוץ.

חוזי העבודה מטילים דרישות מסויימות, אבל צוות משאבי האנוש הפנימי אינו יכול לבצע ביקורת אקטיבית ולהבטיח עמידה יומיומית בחוק, מה שמגביר את הסיכון המשפטי והמוניטין של החברה.

בסיכומו של דבר, מיקור חוץ של שירות הלקוחות מציע אמנם גמישות פיננסית ותפעולית, אבל מנהל משאבי האנוש חייב לשמור על רמה אסטרטגית של מעורבות, במיוחד בהדרכה ובהבטחת איכות, כדי לצמצם את אובדן השליטה העמוק על האלמנט האנושי של שירות הלקוחות.