בחמש השנים הקרובות צפויים הארגונים להשקיע משאבים אדירים באסטרטגיות שימור עובדים.
אלא שמנהלי משאבי אנוש מבינים כי שימור עובדים אינו יכול להיות מטרה מוחרגת העומדת בפני עצמה בכל מחיר.
כאשר מדד התחלופה הופך ליעד מספר אחד, הארגון עלול למצוא את עצמו משמר עובדים שמזמן איבדו עניין, איבדו את הלהט לתפקיד ואת המחוברות לתפקידם.
במקרה כזה, העובד נשאר במערכת מתוך פחד משינוי, נוחות או חרדה מחיפוש מקום עבודה חדש. זהו מצב המייצר פגיעה שקטה אך עמוקה בפריון ובמארג החברתי של הארגון.
המיצוי השקט מול הפרידה המקדמת:
מנקודת המבט של מנהל משאבי האנוש, עובד שמרגיש שמיצה את מקום העבודה ונשאר מתוך אדישות, פוגע בארגון יותר מעובד שמחליט לעזוב.
עובד כזה אינו משקיע מעבר למה שהכרחי, נוטה לציניות ועלול להקרין ירידת מוטיבציה על הסביבה.
לעומת זאת, פרידה מכבדת מעובד שמרגיש שהגיע הזמן להתקדם מאפשרת לארגון להכניס 'דם חדש', לרענן רעיונות ולשמור על מותג מעסיק חזק שבו העוזבים הופכים לשגרירים חיצוניים.
האם אפשר להחזיר את הלהט לעובד שאיבד אותו:
הבשורה החיובית היא שמיצוי ושחיקה אינם גזירת גורל בלתי הפיכה. מנהל משאבי האנוש המזהה עובד שחוק יכול להצית מחדש את הניצוץ באמצעות מהלכים ממוקדים.
להלן הצעדים שיש לנקוט כדי להחזיר את הלהט לתפקיד, לעובדים שחוקים:
1 ריסטארט מקצועי – ניוד פנימי:
מעבר לתפקיד רוחבי חדש, הגדרת תחום אחריות נוסף או העברה לצוות אחר המציעים אתגר רענן.
2 יציאה מאזור הנוחות והובלת פרויקטים:
ניתן לרתום את העובד להובלת יזמות פנים ארגונית או לחניכת עובדים צעירים, כדי להקנות לו תחושת ערך ומשמעות חדשה.
3 דיאלוג פתוח על האופק:
יש לבצע בירור כנה של סיבות השחיקה והתאמת ציפיות מחדש.
ממחקרים של חברת גאלופ עולה, כי עובדים המוגדרים כלא מחוברים לארגון, כאלה שנשארים רק מתוך נוחות או חשש לעזוב, עולים לכלכלה העולמית טריליוני דולרים באובדן פריון, ומציגים תפוקה הנמוכה בכ-18% מתקופת הנורמה של הצוות.
ממחקרים של חברת המחקר גרטנר עולה, כי כ-56% מהעובדים שנשארים בארגון מעבר לשלוש שנים ללא שינוי בתפקיד חווים תחושת 'תקיעות'.
עם זאת, ארגונים המיישמים מנגנוני ניוד פנימי נמרצים מצליחים להעלות בכ-42% את מחוברות העובדים מחדש.
ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות המעודדות 'תחלופה בריאה' של טלנטים לצד ניוד פנימי גמיש, מציגות רמות חדשנות הגבוהות פי 1.7 בהשוואה לארגונים המקדשים שימור פסיבי.
מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי כ- 68%ממנהלי משאבי האנוש הבכירים ציינו, כי פרידה מעובדים שמיצו את עצמם בצורה חיובית ותומכת, מחזקת את מותג המעסיק ומאפשרת לעיתים את חזרתם בעתיד כעובדים מיומנים יותר.
מסקרים של PwC עולה, כי כ-72% מהמנהלים סבורים כי מתן הזדמנות שנייה דרך הגדרה מחדש של התפקיד, היא הדרך האפקטיבית ביותר להחזיר את הלהט לתפקיד, לעובדים שחוקים.
בשורה התחתונה, שימור עובדים הוא אמצעי ליצירת צמיחה, ולא יעד מוחלט העומד בפני עצמו.
מנהל משאבי האנוש נדרש לדעת מתי להילחם על העובד ולהצית בו מחדש את הלהט לתפקיד באמצעות אתגרים וניוד פנימי, ומתי להסכים לשחרר באהבה ובכבוד, לטובת הצמיחה של העובד ושל הארגון כאחד.
