תחרות לא בריאה
לעתים קרובות, סוג זה של חשיבה נובע ממנהיגות של שליטה ובקרה וממודלים עסקיים מדור קודם.
על פי מחקר שפורסם לאחרונה ב- Gallup Global Workforce Study, בין הממצאים האחרים המחקר העיד על כך שרק אחד מכל שלושה עובדים בארה"ב מעורב, אינטראקטיבי ומשתף פעולה במקום העבודה.
מדוע זה קורה?
אחד הגורמים השורשים להתנתקות העובד הוא חשיבה של "אנחנו לעומתם". חשיבה זו היא צורה מתפשטת של הטיה במקום העבודה, המונעת גיוון והכללה. מעבר לכך, חשיבה זו לוקחת את הארגון ואת העובדים אחורה מבחינת פרודוקטיביות ורווחיות.
עם הזמן, החשיבה של "אנחנו לעומת אותם" הופך להלך רוח מוטבע כמו הנורמה התרבותית. הדואליזם טופח במקום דיאלוג – אבל זה לא חייב להמשיך להיות ככה.
על ידי פירוק בעיות גדולות לעניין זעיר ופתיר, הדיאלוגים ושיתופי הפעולה הרווחיים יחזרו לפעול. כשם שצוותים קטנים יותר יוצרים אף הם תוצאות יוצאות דופן, יתר כוח העבודה ירצו ללכת בעקבותיהם.
אם אתה רוצה להתגבר מעבר לחשיבה של "אותנו מול אותם", יש להתחיל בדיאלוג על הרווחיות של שיתוף הפעולה.
כשמדברים על רווחיות, אתם למעשה מנהלים דיון עסקי, לא רק שיחה של משאבי אנוש. אתה מציב את פונקציית משאבי האנוש כמרכז רווח במקום כמרכז עלות. יש לנהל את שיתוף הפעולה הרווחי ברחבי הארגון, לא רק בהיבטים מחלקתיים.
ארגון זקוק לאנשי משאבי אנוש מקצועיים ונלהבים שרוצים להוביל על ידי משחק מקומי. אבל היכן להתחיל? תחילה נחקור היכן למצוא את החשיבה של "אנחנו לעומת אותם" בארגון שלכם.
שני מקרים קלאסיים של 'אנחנו מול אותם':
מחלקות דו-קרביות
התרחיש הזה הופך אנשים ממחלקות שונות ומדיסציפלינות מקצועיות לאויבים. כל מה שאתה צריך לעשות זה להשתתף בפגישה הבאה שלך, להסתכל ולהקשיב. אנשי מכירות ושיווק עשויים להיות בסתירה עם אנשי הנדסה ותפעול, וזה האופן שבו הדברים תמיד הולכים. בתור התחלה, העובדים מדברים בשתי שפות מקצועיות שונות. כמו כן, אין להם מוטיבציה ללמוד איך לדבר ולחשוב – כמו עמיתיהם מעבר לשולחן.
מה שמתרחש לאחר מכן הוא שהפרויקטים נעצרים או מופרדים על סמך תקדימים התנהגותיים שחלחלו לתהליכים עסקיים מקובלים.
מדוע אם כך, שלא לעבוד יחד כדי לשתף פעולה ולעבור מעבר לחשיבה זו?
עובדי ידע מול יתר כוח העבודה
לעתים קרובות, חשיבה של "אנחנו לעומתם" גורמת להתמרמרות של עובדים מסוימים ולעתים קרובות, עמיתים ועובדים פחות משכילים מבצעים משימות למידה. אין להם הזדמנויות ללמוד ולהתפתח על מנת להיות חלק מהצוותים שעובדים על משימות מורכבות יותר. עם זאת, עובדים ידניים עשויים להיות מסוגלים ללמוד פתרון בעיות מורכבות בדיוק כמו עמיתיהם המשכילים יותר, אם מספקים להם את הכלים הנכונים. לעובדי ידע, מהצד השני, לעיתים קרובות יש אינטראקציה אפסית עם עובדים בקו הייצור או בטעינה, למשל. כתוצאה מכך, יש הערכה מעטה מאוד וידע דל של כיצד תורת העבודה למעשה נראית בפועל.
חשבו עד כמה תוכלו לשפר התוצאות אם עובדי הידע שיתפו פעולה עם עובדים שהם משתמשי הקצה. הם יוכלו לשתף את המשוב הנדרש על המוצר ושיפור התהליך, כמעט כמו לקוחות. ואת זה לא כל כך קשה להשיג.
חשבו על מה שיקרה אם תביאו צוות חדש של משתפי פעולה מטעם יצירת תוצאות לקוח מתמשכות. כתוצאה מכך, מטרות הפרויקט ותוצאותיו יקבלו עדיפות על פני הרגלים מושרשים וכולם ירוויחו מכך.
