גלעד הרוש
אחד האתגרים המרכזיים בתחום התגמול הוא בניית הקשר בין הביצוע לתגמול.
בארגונים רבים בהם מעדכנים את השכר על בסיס שנתי וכן מחלקים מענקים שנתיים (בונוסים), הקשר בין עדכוני השכר לבונוס השנתי יחסית רופף. שני האירועים מתרחשים בחלק מן המקרים יחד ובחלקם בנפרד מנהלי החברה אשר מבצעים תהליכים אילו בפועל לא רואים את כל התמונה ולא מבינים היכן העובד שלהם נמצא היחס לשכר השוק בנוסף נראה לעיתים שעדכוני השכר והמענקים מתגמלים פחות או יותר בגין אותם יעדים כך שלמעשה מתקיים מעין כפל תשלום.
המודל שפיתח גלעד הרוש, מנהל תגמול והטבות חברת פלאפון, מאפשר למעסיק לקשור בין התהליכים הארגונים שעד כה היו תהליכים נפרדים, כך שהללו יהפכו למעשה לתהליך אחוד באמצעותו ניתן לעודד את העובד באופן משמעותי יותר לפעול בהתאם למטרות הארגוניות ובמקביל לשלוט בניהול היררכית השכר.
על המודל יספר בהרחבה יו"ר הכנס גלעד הרוש, בהרצאתו בנושא בכנס שכר והטבות שיתקיים ב- 13.11 בכפר המכביה.
הרוש עובד בחברת פלאפון מזה שנתיים. לפני כן, עבד במשרד האוצר באגף הממונה על השכר, ובעברו עבד בפרטנר בתפקידים כלכליים. הוא שימש כיועץ הכלכלי של אבי ניסנקורן יו"ר ההסתדרות ומנהל חברת ייעוץ שמייעצת בתחום שכר, תגמול ויחסי עבודה.
ההרצאה תעסוק במודל תגמול לטווח בינוני (טווח של כשנה) שהייחודיות שלו בכך שהיא מחברת בין שתי קצוות שברוב המקומות לא מחברים ביניהם: בין עדכוני השכר השנתיים ובין המענק השנתי (הבונוס).
מה כולל המודל שבניתם?
"בנינו מודל שמחבר את עדכוני השכר השנתיים ואת המענק השנתי, וכורך יחד את כל הגורמים במשאבי אנוש. המודל מחבר בין חוות הדעת של המנהל וביצועי העובד בשנה החולפת. הוא כולל בנצ'מרק של כל עובד, כאשר כל מנהל יודע היכן העובד שלו נמצא ביחס לשכר השוק כשהמנהל מספק עדכון שכר. המודל מספק למנהלים את המלצת הבונוס שלנו ע"י תמונה כוללת של סך התגמול של העובד בשנה וההמלצה שאנחנו נותנים, ומעבר לכך, במקרה והעובד הגיע לקצה טווח השכר, המודל ימליץ שלא לבצע עדכון שכר אלא להעניק לעובד בונוס כחלופה.
זה מבוצע באופן מדורג, אין עדיין המרה אחד לאחד. אבל השלב הסופי אמור להיות שאם אתה לא יכול לבצע עדכון שכר לעובד, תוכל בכל זאת לספק לו את כל עדכון השכר מתורגם לבונוס. תהיה גמישות מוחלטת למנהל במסגרת המגבלות הקיימות, לעדכן את הבונוסים ועדכוני השכר כמקשה אחת".
איך זה עובד?
"זה מודל אקסלי שאנחנו מנהלים ביחד עם מנהלות משאבי אנוש, אבל אני יודע שיש מערכות שיודעות לעשות את זה. ע"מ שנוכל להגדיר היכן העובד ממוקם ביחס לשוק, חייבים שיתוף פעולה מלא מצד מנהלות משאבי האנוש שהן אלה שמובילות את הפרוייקט בשטח בשיתוף תוצרים של מחלקת הפיתוח הארגוני כך שכל המערך של ניהול המשאב האנושי משתתף בפרוייקט המודל, שמחבר וכורך את כל הגורמים במשאבי אנוש לנקודה אחת שבה הם יכולים להגיד לעובד מה הם חושבים עליו ולגבות זאת גם בכסף משמעותי.
מקומות רבים מיישמים מודלים דומים בנפרד, מההיכרות שלי עם חברות בסדר גודל שלנו וחברות קטנות יותר, מעט מאוד חברות גדולות כורכות בין המודלים וגם מחברות לשכר השוק כולל המלצות, בסופו של דבר מדובר בתגמול של העובד ואני סובר שלתמונה מלאה של מקבלי ההחלטות יש חשיבות מכרעת ביכולת ליצור בידול משמעותי יותר ברמת התגמול של העובדים. הרעיון הייחודי במודל הוא שיש המלצות לבונוסים וגם לעדכוני שכר ומעבר לזה הוא כורך בין השניים".
מדוע חשוב לכרוך ביניהם?
"כיוון שבסיכומו של דבר, זה מאפשר גמישות למנהלים בהסטה מנוהלת ומודעת של כסף מתגמול בעדכוני שכר או בונוסים. הגמישות היא בכך שכאשר הם מסתכלים על תגמול העובד הם רואים את המכלול ולא כשני אירועים נפרדים. ואם הם רוצים ליצור בידול חזק יותר ביחס לעובדים מצטיינים או עובדים עם ביצועים גבוהים הם יכולים לעשות זאת בצורה מאוד חדה".
המודל קיים בפלאפון? מה הפידבקים שאתם מקבלים לגביו?
"המודל פועל בפלאפון. הפידבקים של המודל היו מעורבים. אם שואלים את דרגי הניהול הבכירים הם יותר אוהבים ומתחברים למודל. אם שואלים את מנהלי הביניים, הדעות חלוקות. ברגע שמתחילים לשים גדרות ומגבלות ביכולת לקדם עובד בשל השכר שלו ביחס לשוק זה מייצר מגבלות והתנגדות טבעיות. מצד שני, חברה שמנהלת תקציב שכר של מאות מיליונים, לא יכולה לאפשר לעצמה טווחי שכר פרוצים ולא מוגדרים היטב, כיוון שאז זחילת השכר שלה תפרוץ את מסגרת התקציב ותעוות את היררכית השכר".
לאילו חברות מתאים המודל?
"המודל יכול להתאים לכל החברות ומצריך התאמות בהתנהלות מבחינת טיוב של עיסוקים, רתימה של המנהלים כך שאג'נדה תגיע מלמעלה. צריך שההנהלה הבכירה תרצה ותאמין בכך. בפלאפון המנכ"ל רן גוראון אימץ את המודל בשתי ידיים לעתים יותר מהר ממה שאנחנו סברנו מאחר ובחברה כמו פלאפון מדובר בשינוי משמעותי.
בכדי שאפשר יהיה לממש את המודל, מעבר למוכנות של המנהלים בארגון, יש לעשות לו הסברה מקיפה וכן הכנות רבות ברמת התשתית כדי שיהיה אפשר להפעילו.
לכל עובד חייב להיות עיסוק מתוקף ביחס לסקרי השכר. אם אתה לא יודע לחבר את העובד שלך לסקר השכר אתה יכול ליצור בעיות בארגון, כיוון שאתה משווה שכר של עובד לטווח הלא רלוונטי.
מעבר לזה צריך לראות עדיין שאין מעבר והסתה מעדכוני שכר לבונוסים בצורה קיצונית ולנהל את האיזון הנכון בין השניים וכן לנהל תקשורת מול מנהלי משאבי האנוש כל הזמן".
