איך למנוע ממומחים לשמור את הידע לעצמם בלבד?

איך למנוע ממומחים לשמור את הידע לעצמם בלבד?

כאשר ידע מניע את גלגלי החברה, אתם לא יכולים להרשות לעצמכם לתת לו ללכת לאיבוד כשבעל הידע עוזב את הארגון. איך יוצרים מצב שבו הידע בחברה מועבר הלאה?

שיתוף
מדעי המוח וניהול עובדים

מדעי המוח וניהול עובדים

מהנדס לקראת פרישה מסרב לחלוק את הידע שצבר עם שאר העמיתים? מדוע הוא עושה זאת? כי הוא לא חייב עוד שום דבר לארגון, או שיהיה מוכן לחלוק את הידע אם ייקחו אותו כיועץ וישלמו לו פי שניים. אלה הן חלק מהסיבות לכך שפורשים אינם מוכנים לחלוק את הידע שלהם, אומרת דורות'י לאונרד, פרופסור לעסקים וניהול באוניברסיטת הרווארד ויועצת בכיר ב-Leonard-Barton Group.

בטור שכתבה לאחרונה ב-Harvard Business Reviewe מסבירה לאונרד שאם ידע כזה עוזב עם האדם הפורש, ייתכן שהוא יאבד לעולם. במחקר שביצעה על מעבר ידע, למדה לאונרד שחברות יכולות להיפגע מאוד מאובדן ידע. גם אם חלק מהידע הופך לבלתי מעודכן עם הזמן, כישורים, בקיאות ויכולות אחרות הכרחיים להתנהלות השוטפת ולחדשנות של החברה ולכן חברות אינן יכולות להרשות לעצמן לאב את מה שמכונה "חוכמה עמוקה".

לעתים הקושי בהעברת ידע קשור למחסור בזמן ומשאבים, אבל במקרים רבים הוא קשור לחוסר רצון של בעל הידע להעבירו הלאה. עדיין יש כמה דברים שהמנהלים יכולים לעשות כדי לנסות להציל את המצב, גם אם באופן חלקי.

תמריצים פיננסיים. ניתן לשכור מחדש את שירותיהם של גמלאים שפרשו לאחרונה, כדי לעשות את התפקיד שעשו תמיד רק בתשלום כפול: תשלום על יעוץ בתוספת לפנסיה. במחקר של לאונרד 42% מהנסקרים דיווחו שסוג כזה של דלת מסתובבת הוא דרך טיפוסית לשימור ידע. אולם דרך זו היא טיפול קצר טווח שגם עולה לחברה הרבה כסף וגם אינו מבטיח מעבר ידע מוצלח. בסופו של דבר האנשים האלה יעזבו לתמיד וישאירו מאחוריהם חלל. דרך אחרת היא לשכור מחדש את האנשים האלה כמנטורים ולא כבעלי תפקיד תפעולי, וליצור בארגון תכנית מובנית להעברת ידע. במודל הזה, כל תפקידו של העובד הפורש הוא להעביר את הידע בצורה יסודית.

טיפול מונע. רבים מבעלי החוכמה העמוקה שומרים לעצמם את הידע מסיבות אישיות ונהנים מהמעמד שיצרו לעצמם כ"אלה שפונים אליהם" כשצריך לפתור איזושהי בעיה. הם חוששים שאם יחלקו את הידע, מעמדם יפגע. למנהלים אסור לחכות עד שאדם מסוים ישיג מונופול על ידע. יש ליצור מערכות שיבטיחו שהידע מועבר לפני שבעלי החוכמה העמוקה פורשים. ישנן חברות שבהן אי אפשר לקבל קידום לפני שמוכיחים שפעלתם כמנטור של המחליף שלכם. לכן מוניטין אישי תלוי לא רק בביצועים של האדם בתפקידו אלא גם באופן שבו הוא מלמד אנשים אחרים לבצע אותו. ישנם חברות שבהן התשלום מבוסס על ביצועי הצוות. תלות זאת מולידה את הצורך לעזור אחד לשני וגורמת למומחים לחלוק ידע עם חבריהם לצוות. במסגרת כזאת שיתוף בידע ואינטראקציות הן חלק מהתרבות הארגונית.

הערכה. במקרים מסוימים בעלי החוכמה העמוקה חשים שבהנהלת החברה כלל לא מודעים לתרומתם הגדולה לארגון. תחושה זו ש"לא סופרים אותי בהנהלה" יוצרת מרמור, התנגדות ורצון להחזיר באותו מטבע לחברה שלכאורה אינה מעריכה אותם מספיק. גם אם הדבר אינו נכון וזאת רק ההרגשה של אותם אנשים, חשוב לספק כל הזמן משוב, להכיר בהישגים באופן פומבי ולחגוג הצלחות. בחברות שבהן קיימת תרבות כזאת, בעלי הידע חשים רצון "לתת בחזרה" ולהותיר מאחוריהם מורשת.

הירשמו עוד היום לכנס הרווחה השנתי שיתקיים ב-14 ביוני 2015. פרטים והרשמה בקישור זה

יריד משאבי אנוש 2022 - ריבוע

אין תגובות

השאר תגובה