משוב קצר על שיחות משוב

משוב קצר על שיחות משוב

ג'ון בלדוני, יועץ ארגוני, מזהיר מפני שיחת משוב תקופתית: "כאשר הם מקבלים ביקורת בבת אחת, באופן מפתיעה ובמינון גבוהה היא עליהם נופלת כרעם ביום בהיר"

שיתוף
ניהול עובדים

ניהול עובדים

ארגונים, ובפרט ארגונים גדולים, מרושתים ורב לאומיים, נוטים לעבוד על פי תכניות עבודה מובנות. כפועל יוצא מכך, מחלקת משאבי אנוש, האמונה על נושאים כשיחות דיון שכר, הערכות עובדים ומשובי עובדים, מנהלות את האירועים הללו על פי לוחות זמנים קבועים מראש.

ככל שיש בארגון יותר עובדים, יותר מנהלים, יותר מחלקות… כך הדגש על עבודה על פי לוחות זמנים קבועים ותיאום עם שאר הגורמים בארגון – הופך קריטי יותר. אולם, לטענת ג'ון בלדוני, יועץ ארגוני בכיר המתמחה בפיתוח מנהלים ופיתוח מנהיגות ארגונית, שיחות משוב קבועות מראש, אחת לשנה או אחת לרבעון, הן טעות קריטית.

ג'ון בלדוני: מנהלים לא אוהבים להתמודד עם שיחות קשות. בין אם מדובר על לתת חיזוק על עבודה טובה ובין אם מדובר על ביקורת בונה ואפילו על הערות קונקרטיות על איכות העבודה או כל דבר אחר שדורש עימות confrontation  – הוא עניין שמנסים להתחמק ממנו ולדחות אותו עד כמה שניתן. כאשר לארגון יש מועדים קבועים למשוב עובדים, קל למנהלים לדחות את כל מה שיש להם להגיד – עד למועד הקבוע.

מה שקורה באותה סיטואציה זה שהעובד מגיע לשיחת משוב, שהיא לרוב לקראת מועד עדכון השכר, כשהוא חושב על השכר והתנאים שלו (מה הוא מקבל היום, מה הובטח לו בעתיד, מה הוא רוצה ומה מגיע לו!) ואז… הביקורת נופלת עליו כרעם ביום בהיר.

דברים רבים שנאמרים במשוב מפתיעים את העובדים כי: 1. הם שומעים דברים לראשונה, חלקם אפילו לא חשבו או שיערו שהם ישמעו את דברי הביקורת הללו. 2. גם אם הטיעונים נשמעים להם מוכרים, הרי שעבר זמן והם נראים לא רלוונטיים או פשוט כבר 'לא במקום'.

עובדים לא אוהבים לקבל קיבורת וכאשר הם מקבלים אותה בבת אחת, באופן מפתיע ובמינון גבוהה (כי זו מצטברת) אז הם חווים תסכול. שיחת משוב כזו יכולה 'להבריח' אפילו עובדים בעלי פוטנציאל.

מנהלים צריכים להסתובב בין העובדים והמנהלים ולהיות מוכנים לנהל שיחות משוב בכל זמן נתון. שיחות משוב אפקטיביות צריכות להיות דינאמיות, קונקרטיות ומבוססות הקשר.

אני רואה את הטעויות הניהוליות הללו, של דחיית משוב ליעד עתידי, לעתים קרובות. כאשר הארגון מגייס יועצים / מאמנים חיצוניים לטפל בבעיות ישנות. עובדים ומנהלים בארגון 'סוחבים' איתם דפוסי עבודה לא נכונים, בין אם זה בתחום התקשורת הבינאישית, התנהלות מול לקוחות או כל 'פגם' אחר במשך תקופה ארוכה. המנהלים מעלים את הסוגיה לתשומת ליבם, אם בכלל, במסגרת שיחת משוב בה נידונים נושאים אחרים – כך שהנושא כמעט ולא זוכה להתייחסות מצד העובד. במקרה הזה, כשהיועץ נקרא לארגון כדי 'לטפל' בבעיה, הוא כבר מתמודד עם בעיה מורכבת כי היא כבר ותיקה ומושרשת. חשוב לזכור, ככל שנותנים משוב מהר יותר כך הוא הופך אפקטיבי יותר ולהפך.

לכן, מנהלים טובים לא צריכים להסתמך לא על שיחות משוב תקופתיות ובוודאי שלא על יועץ חיצוני שיבוא בעתיד לארגון ו'יפתור' את הבעיות והליקויים שהוא (המנהל) לא הצליח לפתור בזמן. מנהל טוב הוא מנהל שלא נזקק למאמן חיצוני. הוא בעצמו המאמן. הוא זה שמכוון את העובדים בארגון – בזמן אמת – כשהוא שומר על רמת מעורבות אקטיבית תמידית על ידי כך שהוא נותן משוב, חיובי או שלילי, תוך כדי עבודה, כשזה למעשה חלק מהרוטינה היום יומית שלו. חלק בלתי נפרד מהדגרת התפקיד שלו. 

אין תגובות

השאר תגובה