שיתוף

מיזוגים ורכישות נראים לפעמים כמאוד הגיוניים על הנייר: בין הפעילות של החברות יש סינרגיה, שוקי היעד משלימים, המוצרים משלימים ובאופן כללי, אידיליה.

ואז, כאשר שתי החברות מתחברות ועובדי שתי החברות צריכים להתחיל לעבוד יחד, מתחילות החקירות.

רובם המכריע של המיזוגים והרכישות נכשלים בשלב שילוב העובדים. חברה שלא נותנת את המושכות למנהלי משאבי האנוש, לאחר סיכום פרטי העסקה הטכניים, הפיננסיים, והמשפטיים, צפויה, ברוב המקרים להווכח שהרכישה נכשלה והכסף שהושקע ירד לטימיון.

הנה שני מקרים לדוגמה של חברות הייטק ישראליות (לא יצויינו שמות החברות) שרכשו חברות שפיתחו טכנולוגיה משלימה, חשבו שהרכישה תקפיץ אותן קדימה ובסופו של דבר הרכישה נכשלה.

1 המקרה הראשון הוא של חברה ישראלית שרכשה חברה מחו"ל שפיתחה מוצר משלים למוצרים של הרוכשת.

טרם הרכישה פעלו שתי החברות בכל העולם, כאשר כל אחת מהם סיפקה מוצרים חלק אחר של שרשרת המזון של מערכות לתחום התקשורת.

במקום להותיר את החברה שנרכשה כחברה בת או כחטיבה עצמאית, החברה הרוכשת התעקשה לשלב את הנרכשת בתוך המחלקות והצוותים שלה עצמה.

בסופו של דבר, עובדי החברה הרוכשת התייחסו בבוז ובהתנשאות כלפי עובדי החברה הנרכשת, הדירו אותם מהפיתוח של המוצר המשולב, וגם מהקשר עם הלקוחות.

כך קרה שלקוחותיה של החברה הנרכשת, שקודם לכן היו בקשר רצוף עם מנהלי המכירות של החברה הנרכשת, מצאו עצמם מול אנשי מכירות שהם לא מכירים ואין להם איתם שום מערכת יחסים ארוכת טווח.  

בתוך זמן קצר נטשו כל עובדי החברה הנרכשת, המוצר של החברה הנרכשת נסגר וכספי הרכישה ירדו לטימיון.

בד בבד, מוניטין המעסיק של החברה הרוכשת נפגע, ובמשך תקופה ארוכה מאוד היא התקשתה לבצע מיזוגים נוספים.  

2 הדוגמה השנייה היא של חברה ישראלית מהגדולות ביותר בתחום ההייטק, שרכשה חברה קטנה יחסית, גם היא בתחום ההייטק.

הסיבה לרכישה היתה שאיפתה של החברה הגדולה לספק ללקוחותיה כמה שיותר פתרונות בתחום הפעילות שלה ולכנס לתחומי פעילות נוספים.

כל ניסיונותיה של החברה הגדולה לפתח מוצר זהה או דומה נכשלו, והיא הגיעה למסקנה שאין לה ברירה אלא לרכוש את החברה הקטנה.

הגורם המרכזי שהכשיל את הרכישה הזאת היו ההבדלים העמוקים בין התרבויות הארגוניות של שתי החברות.

הנהלת החברה הרוכשת הנהיגה במשך שנים רבות ניהול מאוד ריכוזי. מרחב קבלת ההחלטות של העובדים ואפילו מנהלי דרגי הביניים היה מצומצם מאוד עד כדי בלתי קיים.

מרחב הפעולה של עובדי החברה הגדולה ליצור חדשנות, ליזום ולקחת סיכונים היה תמיד מצומצם ביותר.

מנגד, עובדי החברה הקטנה הורגלו לניהול שמאציל סמכויות. הם נהגו לקבל החלטות, להביא יוזמות חדשות ולייצר חדשנות על בסיס יומיומי.

בעקבות הרכישה ניסתה החברה הרוכשת לכפות על עובדי החברה הרוכשת את הניהול הריכוזי.

מנהלי משאבי האנוש היו מעורבים במיזוג במידה מזערית ועסקו בעיקר ברמה הטכנית.

התוצאה היתה שכמעט כל עובדי החברה הנרכשת עזבו בתוך זמן קצר יחסית משום שלא הצליחו להסתגל לסגנון הניהול והעבודה בחברה הרוכשת.

חשוב לזכור, שהיעדר מעורבות מסיבית של מנהלי משאבי האנוש בשילוב העובדים, כמו גם כפייה, חוסר מוכנות להתפשר, היעדר פתיחות מינימלית להתאמת הרכישה לתנאים הרצויים, וחשיבה עמוק בתוך הקופסה, אלו הן כל הדרכים הבטוחות להכשיל מיזוג או רכישה.

כנס מיזוגים ורכישות בהיבט המשאב האנושי

אין תגובות

השאר תגובה