שיתוף

האתגר הבוער ביותר בימים אלה של תום משבר הקורונה הוא איך להחזיר עובדים מהחופשות ללא תשלום (חל"ת).

עובדים רבים יצאו לחל"ת זמן קצר לאחר שהארגון השקיע בהם הכשרה. בעת, אם הם לא חוזרים מהחל"ת, הארגון הפסיד את השקעתו בהם. אבל גם אם הם חוזרים אל תפקידיהם, סביר להניח שלאחר תקופת חל"ת ארוכה (אלו מביניהם שיצאו לחל"ת ארוך) הם יזדקקו לריענון מיומנויות וידע.

מצב זה עלול לגרום לארגונים להסס לפני ששולחים שוב עובדים להכשרות על חשבון הארגון, משום שנראה כאילו אין בכך כדאיות כלכלית.

אי הכדאיות הכלכלית אף גובר, כאשר לוקחים בחשבון שחלק מהעובדים שהיו בחל"ת התנסו בעבודה במתכונת פרילנסרים, או בעבודה עבור ארגונים שכן העסיקו עובדים במהלך תקופת המשבר, לעיתים בתפקידים שונים לחלוטין. עובדים אלה עלולים להחליט שהם מעדיפים להמשיך במה שהחלו במהלך המשבר.

כך או כך, החשש, שתמיד היה קיים לגבי נטישת עובדים בטרם מיצו את הידע שרכשו במהלך ההכשרה שמומנה על ידי הארגון, הולך וגובר כעת עשרות מונים, כאשר לא ברור כלל אם העובדים יראו בארגון את המקום בו הם רואים את עתידם (לפחות בשנים הקרובות).

מכאן קצרה הדרך להיסוס גדול יותר מאי פעם שארגונים עלולים להקלע אליו לגבי ריענון ההכשרה והמיומנויות והידע שהעובדים רכשו בטרם יצאו לחל"ת.

מצד שני, אם הארגון לא ישקיע כעת בריענון ההכשרה והידע שהעובדים רכשו בטרם יצאו לחל"ת, הוא עלול לאבד את ההשקעה בהכשרתם, ולו בשל העובדה שהם איבדו חלק מהידע שלא יושם עם תום ההכשרה, או שיושם אבל לא במידה מספקת, ולא בטווח זמן שאפשר לעובד לרכוש מיומנות משמעותית.

פרדוקס נוסף נוצר מעצם העובדה שאם הארגון לא ישקיע בריענון ההכשרה והידע, והעובדים יוותרו בלי מיומנות מספקת לגבי תחום ההכשרה אותה עברו, הפרודוקטיביות שלהם תהיה קטנה יותר, וחלקם עלול אף לנטוש בשל התסכול של תחושה של דריכה במקום וחוסר התקדמות.

אין ספק שהעובדים הם הנכס החשוב ביותר של כל חברה, ומנוע הצמיחה החשוב ביותר שלה. ארגונים לא יוכלו להגיע להישגים ללא המיומנויות החשובות והנדרשות של העובדים. לכן המנעות מריענון ההכשרה והידע שעובדים מסויימים צברו בטרם פרוץ המשבר, מהווה פגיעה של הארגון בעצמו ובסיכויי הצמיחה שלו.

הפתרון טמון ככל הנראה, כמו תמיד, בהגברת מידת המחוברות של העובדים לארגון. העובדה שבשלב זה ארגונים רבים אינם יכולים להרשות לעצמם להעלות שכר, ולעיתים קרובות נאלצים אף להפחית שכר, אינה מסייעת להגברת מחוברות העובדים.

לכן, כדי לצלוח את המכשול הזה, מנהלי משאבי האנוש חייבים להיות מאוד יצירתיים בהצעת הטבות לעובדים (בעלויות סבירות שהארגון יכול להרשות לעצמו).

בנוסף, יש להעלות רעיונות איך לגרום לעובדים להרגיש שכדאי להם להשאר בארגון, גם אם השכר אינו עולה, וגם אם הוא יורד. לפני כל דבר אחר יש להראות לעובדים תוכנית של העלאת שכר בטווח הארוך בהתאם להשגת יעדים.

במקביל, חשוב להראות לעובד מסלול התקדמות עתידי, כדי לתת לו אופק. עובדים שיודעים שמובטח להם קידום בתפקיד ובשכר, גם אם מדובר בטווח ארוך יותר מהרגיל, ישקלו כמה פעמים לפני שיחליטו לעזוב אל מקום שהם לא מכירים או מכירים הרבה פחות טוב.

לאחר מכן יש להעלות רעיונות איך ניתן לקשור את העובד לארגון ברמה הרגשית. בכל ארגון זה יכול להשתנות על פי תחום העיסוק. אבל הרעיון המרכזי המשותף לכל הצעדים הללו הוא איך לתת לעובד תחושה שכדאי לו להשאר בארגון לאורך זמן, ואולי דווקא בתקופה הנוכחית.

כנס משאבי אנוש כנס קהילת הגיוס השנתי 2021

אין תגובות

השאר תגובה