שיתוף

כל מנהל מקווה שהעובדים שלו מגיעים לעבודה עם אנרגיות ואמביציה בלתי נדלות, שהופכות את מקום העבודה למקום שלכולם כייף להיות בו. אבל בפועל זה לא תמיד המצב. לכולם ברור שעובדים לא מגיעים לביצועים גבוהים כשהם חשים לא מחוברים לארגון או שהם חשים חוסר נחת ממקום העבודה. אבל לא תמיד ניתן להבין מה באמת מצבם של העובדים שלכם. האם הם מאושרים? האם הם אומללים, האם הם אדישים? האם יש להם מוטיבציה?

הקשר ההדוק שנמצא בין מידת האושר של העובדים לבין רמת הפרודקטיביות שלהם ומכאן רמת הביצועים של הארגון, הביא ארגונים רבים בארה"ב למנות 'סמנכ"ל אושר'. מנהל בכיר שכל עיסוק הוא לוודא שהעובדים חשים מחוברים לארגון ומאושרים בו.

המשימה: לייצר אושר ולוודא סביבת עבודה מאושרת

במילים אחרות, ארגונים רבים בעולם הבינו שגיוס טלנטים הוא רק השלב הראשון של התהליך. המשימה היותר מאתגרת וקשה, היא לגרום לכך שלאחר כל מאמצי האיתור והגיוס, הטלנטים ישארו בחברה לאורך זמן.

ארגונים רבים מנסים 'לייצר' אושר באמצעות ימי כייף, ירידי עובדים וכו. אבל האושר האמיתי ארוך הטווח טמון בדרך שבה מעוצבת השגרה היומיומית של העובדים.

הקשר בין אושר למחוייבות העובד

עובדים מאושרים הם עובדים שחשים מחוייבות עמוקה לעבודתם. ועובדים חשים מחוייבות גבוהה יותר, ככל שיש להם יותר שליטה על הדרך שבה נעשים הדברים בארגון. משמעות הנתון הזה היא כי עובדים יחושו מאושרים אם הם יחושו מועצמים. את ההעצמה הזאת ניתן להשיג בכמה דרכים.

1. ראשית, ניתן להעניק לעובדים שליטה על לוחות הזמנים שלהם, כמו למשל לאפשר להם לעבוד מהבית כמה ימים בשבוע.
2. שנית, עובדים ישקיעו מאמצים גדולים יותר בעבודה אם יבינו איך התרומה שלהם מקדמת את הארגון ומטרותיו.
3. הנקודה השלישית היא אפשרויות הקידום המקצועי וההכשרה שהארגון פותח בפניהם. עובדים ירגישו מחויבות גדולה יותר לארגון אם ידעו שלהנהלה חשוב להשקיע בעתידם.
4. הנקודה הרביעית היא בקשת משוב והצעות ליעול מכל העובדים בכל הרמות והדרגות. עובדים ירגישו טוב יותר אם ירגישו שדעתם חשובה.
5. ולבסוף, הכרה ברורה בהישגיהם. הכרה כזאת מובילה למחויבות גדולה יותר לעבודה עצמה, כמו גם לתחושה עמוקה יותר של מחוברות לארגון. הכרה כזאת יכולה להיות במגוון צורות, לאו דווקא בתגמול לכספי. בחברות הייטק לדוגמה, נהוג להכיר הכרה פומבית בהישגים של עובדים, במסגרת פגישות צוות, מחלקה וחברה.

עובדים מחוברים לעומת עובדים לא מחוברים

סקר שערכה חברת הסקרים האמריקאית גאלופ לפני כשלוש שנים מראה, כי 32% מהעובדים בלבד, דיווחו כי הם מחוברים לארגון בו הם עובדים, יותר מ-50% דיווחו כי הם חשים מנותקים, ו-17% נוספים אמרו כי הם מנותקים באופן פעיל.

מחקרים מראים כי חברות ששיעור גבוה של עובדיהן חשים מחוברים לארגון, מגיעות לביצועים הגבוהים משמעותית לעומת חברות ששיעור גבוה של עובדיהן אינם חשים מחוברים לארגון. מחקר שפורסם בארה"ב מצא, כי מחוברות חזקה של העובדים לארגון, מפחיתה במידה משמעותית את הסבירות שהם יעזבו את הארגון. יתרה מכך, הנתונים מראים כי עלות החלפת עובד חדש עומדת על כ-30%-50% משכרם של עובדים אלה.

עלות תחלופה זו גדלה ככל שהתפקיד המדובר דורש התמחות גדולה יותר. עלותה של תחלופת עובדים בכירים יכולה להגיע להיקף של כ-400% מהמשכורת השנתית שלהם. נתונים אלה לא לוקחים עדיין בחשבון את עלותה של השחיקה והתסכול שהם מנת חלקם של עמיתיו של העובד שעזב, שכן הם אלה שנושאים בנטל עד שיגיע מחליף שילמד את העבודה כראוי.

השפעת המנהל הישיר

עוד עולה מהסקרים, כי ליחסיהם של העובדים עם המנהל הישיר של העובדים יש השפעה רבה על מידת האושר שלהם. המשמעות היא שיש חשיבות רבה לאישיותו של כל מנהל, ולו הזוטר ביותר. אין זה מספיק שיהיו לו ידע ויכולות מקצועיות. יש לקחת בחשבון גם יכולות אישיות דוגמת כשר מנהיגות, כריזמה, היכולת לסחוף אחריו אנשים והיכולת שלו לקבל בצורה עניינית, ביקורת מהעובדים הכפיפים לו.

בשורה התחתונה, מידת האושר של העובדים היא מרכיב חשוב ביכולתו של ארגון להגיע להישגים ולהיות תחרותי. המשימה לאתר ולגייס טלנטים חייבת להיות רק הפתיח. ויש לשים דגש גם על המשימה של שמירה על האושר של העובדים בחיי היומיום בעבודה, על העצמתם ועל תחושת המחוברות שלהם לארגון.

כנסי משאבי אנוש וימי עיון

אין תגובות

השאר תגובה